「2027年以前，公司要清零低成長業務。」 松下（Panasonic）集團CEO楠見雄規表示，為了達到這個目標，管理層必須有強烈危機感，如果無法交出成果，可能面臨被撤換的命運。
為什麼他要撂重話？主因是，這家日本知名電器大廠遇到了重大危機。
根據《日本經濟新聞》（Nikkei Asia）報導，受到電動車電池減產影響，自2023年6月起，這一年公司股價已下跌22%，股價淨值比（PBR）僅 0.7，低於東京證券交易所設定的標準1。
反觀，對手日立製作所（HITACHI）的股價卻創新高，PBR成長超過3倍。這使得松下股東大會罵聲連連，楠見雄規只能道歉，表示「PBR低於1，不符合股東期待，真的很抱歉，我們會努力增加利潤。」
國際投資研究機構晨星（Morningstar）的董事伊藤和典分析，松下擅長削減成本，銷售偏弱。對於失去競爭力的業務，管理層在做出決策時也過於緩慢。這讓楠見雄規決定進行內部改革。
高層決策慢半拍、「背靠大樹」的文化，是松下的致命傷
楠見雄規指出，公司最大的問題出在管理階層。不管是進行重大決策，或是面對市場變化，都呈現「慢半拍」的狀況，導致競爭力下滑，推動新業務發展時尤為明顯。
舉例來說，松下於 2021 年收購美國軟體大廠 Blue Yonder，從開始討論到最終達成協議，就花了快一年的時間，因為過度謹慎導致收購成本大增。有分析師指出，松下的高層太專注在收購價格，反而忽視了企業未來的成長潛力，這種決策慢半拍的文化嚴重影響公司的發展速度，也增加投資成本。
此外，楠見雄規還強調公司內部普遍存在「背靠大樹」的消極心態，缺乏拼勁。許多管理層認為松下家大業大，有社長做決策，自己就不需要承擔責任。反正只要不虧損，自己的業績也不會成為焦點，對公司造成什麼影響。因此缺乏進取心和危機感，這樣的保守心態也讓管理層對公司的長期發展缺乏責任感。
這樣的的文化不僅阻礙了業務創新，也導致了業績停滯。他進一步指出，「這樣的企業文化無法適應現代競爭環境，必須被徹底改革，才能讓公司重新散發活力。」
改革第一步：讓管理層負全責，找回創始時期的松下
對此，楠見雄規決定強化管理層的責任制。要求各事業部門必須對業務表現負完全責任，並引入了更嚴格的績效考核制度：
以「投入資本回報率」（ROIC）為核心指標，所有業務必須達到「加權平均資本成本（WACC）+3%」的目標 （編註：WACC 是用來衡量公司資本成本的指標。制定這個標準是為了確保投資報酬率高於成本，讓每個部門都為公司賺到錢）
未達標者有一年時間改進，如果仍表現不佳，可能面臨重組或撤換負責人。
目的是促使各事業部門迅速應對市場變化、加快決策速度。他並強調，過去松下太依賴集團高層進行決策，使各部門缺乏主動性。這項改革等於擴大自主經營，要求部門負責人直接對業務負責。
楠見雄規表示，全體員工必須找回公司創辦時期的精神，也就是創辦人松下幸之助提出的「 全員經營 」，要求每位員工都應該像獨立的經營者一樣，積極推動工作上的改進和創新。他指出，松下的成功就是源自全員經營，但現在的員工已逐漸失去了主動性，為了讓公司重新成長，預計在未來兩年內重振這項企業文化。
量產新型電動車電池，搶攻市占率
除了管理層面大刀闊斧，松下也將業務成長的希望，寄託在電動車電池這項有成長潛力的業務上。旗下的松下能源（Panasonic Energy）是特斯拉的長期供應商，原本看好2030年北美電動車使用率會達到 50%。
然而，近來北美電動車市場低迷，於是決定調整策略，從專注北美市場，轉向日本和北美雙邊發展。例如，將日本電動車電池的產能提高一倍以上，以供應馬自達（Mazda）和速霸陸（Subaru）等日本車商。
此外，研發新型電池也是重點。據路透社報導，松下能源9月宣布將開始量產成本低、重量輕的「4680 圓柱形鋰離子電池」。這款電池的容量是前一代的5倍，不僅能提升電動車的續航里程，也有效減少需要的電池數量。
公司的目標是，新款電池能搭上電動車普及的熱潮，且成為電動車的主要選擇，趁此拓展市占率。
本文授權轉載自：經理人月刊
資料來源：Nikkei Asia(1)、Nikkei Asia(2)、彭博社（1）、彭博社（2）、Panasonic Group、日經中文網、路透社
