日立一度瀕臨破產，憑什麼翻身前3大日企？分析師揭1關鍵：它是AI時代最佳避風港|數位時代 BusinessNext

日立不靠家電！配電業務才是金雞母

台灣民眾對日立的第一印象，或許是以冷氣為首的各種家電產品。然而，前陣子的新聞卻指出，日立在今年7月下旬宣佈退出家用空調市場，並將與JCI合資成立的空調公司出售給德國大廠博世（Bosch）。

乍看之下是個壞消息，但事實上，日立早已不是家電為重的企業。 如今，數位科技、基礎設施等業務已經成為日立最主要的營收來源 ，而他們在這些領域的堅實能力與綜效，越來越受到投資者矚目。

好比說， 日立的配電業務（日立エナジー）在2023財年營收上升31%至1.84兆日圓，而獲利也達到1,573億日圓，有著56%以上的漲幅，是日立最為賺錢的事業。 同時尚未完成的訂單金額達到5.5兆日圓，約是三年前的兩倍，顯見其事業的成長幅度。

另外，日立也在數位科技領域占有一席之地，他們開發的Lumada平台提供大量數位化解決方案，能夠為想要數位轉型的企業提供便捷的IT工具。這些事業的獨特組合，反倒讓日立能夠發揮綜效。

日立站上日本第二大企業，關鍵在「什麼都會」

Sparx Asia Investment Advisors投資組合經理Masakazu Takeda曾直言，日立並沒有特別突出的事業領域， 「但他特別的地方在於擁有這所有的專業。」 包括製造、資訊科技和系統營運等多方面的能力。

好比說，日立在鐵路事業中透過數位化技術打造火車車廂的數位分身，在提昇維護效率之餘，還幫助經驗老到的師傅能夠將技術傳授給新人。在內部相互加持之外，日立還計畫將這項服務出售給其他公司。

且日立主力事業與當下風風火火的AI技術沒有太大直接關聯，也成為投資者青睞的關鍵。今年5月法國資產管理公司Comgest擴大日立持股，其投資組合經理理查．凱伊（Richard Kaye）強調， 日立的成長潛力與半導體、AI較無直接關聯，對於買了輝達或其他美國股票的投資者來說，是很有吸引力的多元化選擇。

曾大刀闊斧轉型，出售多項業務專注基礎設施及數位科技

不過，日立一路走來也並非一帆風順，他們也經歷過大刀闊斧的結構性改革，才得以擺脫與許多傳統廠商相同的沒落命運。

2008、2009年金融危機期間，日立曾因為半導體等業務失利，全公司一度虧損逼近8,000億日圓，股價也跌至低點，但前日立社長川村隆壯士斷腕的改革，成功挽救了這間公司。

「我認為公司可能會破產，我放棄了與數位化無關的硬體業務。」 川村隆曾向媒體表示，過程中遇到非常多的阻力，很多人跑來質問他，「你為什麼放棄我建立的業務？」

《日本時報》指出，在川村隆的改革下，日立退出了半導體、硬碟、電視等不賺錢的事業，出售包括金屬、化學、電纜在內等大量子公司。同時公司將事業側重點縮小到少數的成長領域，如綠電、鐵路系統及電網等基礎設施，另一方面則是數位化業務。

此後日立聚焦在這兩大領域，還透過一些收購來強化業務，例如2020年買下瑞士公司ABB的電網部門、2021年以85億美元收購美國軟體開發業者GlobalLogic。如今日立股價已是2009年低谷的15倍以上。

早稻田商學院教授、前麥肯錫合夥人佐籐克宏評論，日立能夠成功改革，關鍵在於他們擁有整體的策略思考。相反地，許多日本企業往往不同部門各自為政，提出各自的計畫湊在一起成為企業的整體計畫。

與日立作為對比，過去的競爭對手東芝，或許就是反面案例，未成成功改革、長時間經營不善下，公司被賣給了私募基金日本產業夥伴，在2023年底從東京證交所下市。

「日立已經成功實現巨大的轉型。」投資管理公司Libra Investments投資長佐久間康郎，「日立能夠為其他日本企業樹立榜樣。」

責任編輯：李先泰

如果觀察近一兩年的人才市場，會發現一個明顯的變化：Z 世代在選擇工作時，問的問題已經不一樣了。

過去，多數求職者關心的是薪資、福利與職稱；但現在，年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式：「這份工作能不能讓我持續成長？」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑？」「企業的工作方式是否跟得上科技變化？」等問題，逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變，在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告（2025 Gen Z and Millennial Survey）》中得到了印證。調查發現，高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展，74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言，工作不再只是「一份職位」，而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」：Z 世代改寫企業吸引力標準

此外，從企業近年校園徵才經驗，或與人才互動的過程中，亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出，新世代眼中理想企業的「三大標配」：第一是具備足夠的成長空間，提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會；第二是開放多元的對話氛圍，讓創新的想法能有實踐的舞台；第三則是具象的職涯影響力，求職者不再滿足於當一顆螺絲釘，更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出，Z 世代在意的已不只是工作本身，而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此，他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇，也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項，而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析，2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%，遠高於職缺聲量 26% 的增幅，顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點，正從「有沒有工作機會」，轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中，作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際，職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長，不僅反映品牌能見度的提升，亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常：網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待，企業的人才策略不能只停留在提供職缺，必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此，網銀國際從人才培育、管理共識，以及內部發展機會3個面向切入，將「成長」這件事，轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先，是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言，挑戰往往不在於工作本身，而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練，搭配定期關懷問卷與面談，主動掌握員工的適應狀況，同時提供專業課程與培訓補助，協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計，讓學習不再是額外負擔，而是自然嵌入日常工作中，也降低了職涯初期的不確定感。

其次，是透過管理共識，讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差，網銀國際導入「主管共識營」，透過系統化訓練，建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言，這不僅能減少跨部門合作的摩擦，也讓績效評估更具一致性與透明度，使職涯成長路徑更為清楚可循。

最後，是提供多元的內部發展機會，讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待，除了升遷之外，還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制，讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換，打造更具彈性的發展路徑。如此一來，職涯不再是線性前進，而是可以隨著興趣與能力持續調整方向，讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度，而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調，從主管共識營、實習雙導師制度，在制度之外，網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中，透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制，確保員工身心健康，並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解，自然就能產生幸福感，成為企業邁向永續發展的重要基石。

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景，網銀國際資深技術總監曾于修認為，求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度，而是培養持續學習的習慣，並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此，企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試，並讓職涯持續延伸的環境，正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作，企業所競爭的，也不再只是待遇條件，而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看，網銀國際所打造的，不只是工作機會，而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台，透過這樣的環境，協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人，使其在未來的職場賽道上，能夠走得更遠更寬廣。