銀行帳戶高唱合而為一|數位時代 BusinessNext

28歲的上班族小李，在A銀行早有戶頭，兩年前為投資股市，原本打算就用原來的戶頭扣款，但營業員卻告訴他，根據規定，他必須重新開個證券專用帳戶－－無奈的小李，雖然抽屜中已躺了6本分屬不同銀行、不同功能的存摺，還是得再領1本相同銀行的存摺簿！
這還不打緊。最近股市低迷，所以他總是忙著檢查各銀行各帳戶餘額，確保及時把資金轉到證券戶頭，也不忘隨時查詢哪一家銀行的質借利率最低，希望精打細算，用最便宜的利率借款。
小李的苦惱，或許您我都曾經歷過。不過值得欣喜的是，從最早華信銀行推出的MMA（Money Management Account），加上最近富邦銀行推出的「一本萬利」、聯邦銀行「UMA智慧理財專戶」、玉山銀行「ESA投資理財帳戶」、大眾銀行「121一對一理財帳戶」等，以及預計今年將陸續加入戰場的台新與中國信託銀行，一時間蔚為風潮的「帳戶合而為一」、「利用帳戶投資理財」概念，將為民眾的資產管理帶入一個新境界。

**從資金流動到資產管理

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目前大多數人對「帳戶」的印象，可能仍停留在薪資轉帳、存錢提款，或水電信用卡費用代繳而已；但事實上，透過科技的自動化連結，帳戶的功能不再只侷限於「資金流動」，更重要的意義在於資產管理，以加速「財富累積」。
以華信銀行為例，其推出的投資理財帳戶，是最早推出這項產品的本地銀行，在個人金融處經理韓道暐眼中，帳戶是否具備智慧型自動化交易功能，是與外商銀行（如花旗等）實施多年的「綜合理財專戶」主要差異所在。
韓道暐指出，「綜合理財專戶」的消費者，只須面對單一窗口，便可同時處理新台幣、外幣存款、基金買賣及貸款等理財活動。以花旗銀行行之有年的萬戶通帳戶為例，客戶每月收到的月結單，就是一份包含存款、支存、貸款、信用卡、保險或基金投資現況的整合式分類總覽。
而目前整合型投資理財帳戶的主要特色，則在導入「智慧型自動化交易」，並融入「證券買賣」功能。這對消費者來說，是藉由科技讓理財活動變得輕鬆；對銀行而言，則是一項利用科技，進一步將銀行服務由產品導向轉為顧客導向。
所謂「智慧型交易」，是指若客戶購買股票但卻發現存款不足無法交割時，電腦會自動考量客戶使用資金成本的不同，「由低利率至高利率」動用所擁有的各項資金額度，以降低購買股票的資金成本；而當有存款存入時，系統也會「由高利率到低利率」依次沖銷貸款。
因此整體來說，這種整合型投資理財帳戶的優勢，在於同時具備存款、借款與投資理財功能，資金可以在此單一帳戶內做資金調度，而不必像過去般須將資金在各帳戶間跑來跑去，徒然讓銀行賺走許多手續費，可說將客戶的投資理財活動，由資金流轉升級至資產管理層次，讓累積財富變得更輕鬆。

**資訊體質再造工程

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進一步就銀行經營層面觀察，整合型投資理財帳戶所代表的意義，絕對不只是「一種新產品」而已，更重要的是，內部資訊系統的整合，以及既有作業規章與流程的重新規劃。
富邦銀行個人金融部副理陳怡芬，針對這項產品對銀行資訊體質的改變，就有很大感觸。從事金融產品行銷多年的陳怡芬說，過去她所接觸的行銷案，大部分都是屬於「套餐型」產品，也就是以既有金融產品為基礎，來做各種不同的組合與包裝；但這波整合型投資理財帳戶風潮，則必須在資訊軟體做大幅度更動，讓科技自動化更貼近顧客需求。
因此對銀行來說，這同時也是一場「資訊系統體質再造」的大工程。如富邦銀行負責統籌「一本萬利」帳戶的業務部門，襄理鄭適薰便提到在整個推動的過程中，動用了近2/3資訊部人力；華信銀行資訊處副理王志誠也說，這是一項會動到銀行核心資訊系統的金融產品，因此資訊部分「一切自己來」，並與集團內業務、作業部門等11個單位協調合作，讓產品順利推出。
再從整體金融面觀察，整合型帳戶不但是銀行消費金融業務的競逐戰場，影響層面更擴及證券業。這項產品促成銀行與證券機構緊密合作，也為金融服務的整合，向前先行了一步。
如華信銀行MMA投資理財帳戶的的影響力，自2000年年初推出，已吸收了6,7000名新客戶，並帶進190億以上的理財型房貸，及50餘億元的活期存款，造成的衝擊包括了券商手續費折扣風潮，以及其他銀行理財型房貸、活期存款戶流失等。
受此影響，許多綜合券商也樂意與銀行攜手，透過商品互補方式降低交易手續費。目前較為明顯的趨勢為，銀行通常仍以集團或轉投資的券商為優先合作對象，原因在於一方面是同集團溝通方便易於整合，一方面也有提昇集團內券商業務效果。像是由華信銀行旗下的金華信銀証券，即因MMA受惠不少；而11月底剛開業的玉山證券，是由玉山銀行直接轉投資的綜合券商，也藉此針對既有客戶做金融商品交叉行銷。

**大家都忙著整修舊房子

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富邦銀行個人金融部副理陳怡芬，對於近來各家銀行忙著推出整合型帳戶有此一比：就好像學校旁邊的房東，當有一棟房屋重新裝潢吸引了大多數學生的眼光後，一時間也引起其他房東恐慌，因此也紛紛開始翻修水管重新規劃隔間，希望讓自己重新成為注目焦點，「然而這對成立多年的老銀行來說，資訊整合相當辛苦，」華信銀行韓道暐也道出老銀行在推出這項產品艱困之處。
但無論如何，房東們開始裝潢住屋，對窮學生來說總是好事。要注意的是，雖然整合型投資理財帳戶是目前許多銀行的共識，但各家銀行究竟整合了哪些服務，消費者在瞭解各家產品內涵與特色後，選擇最適合自己的，則是目前消費者要注意課題。
一般市井小民，或許無法像金字塔頂尖級客戶般，享受銀行或資產管理公司的面對面專職諮詢服務；然而，透過科技自動化機制，小市民最起碼在資產管理服務上，已然可感覺到各銀行「向上提昇」的苦心。

從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。