「最壞的情形已過！」巨大獲利Q3前有望逆轉勝：第三代董座劉湧昌曝3大策略|數位時代 BusinessNext

2024年12月27日，巨大集團前董事長杜綉珍宣布卸任，由集團創辦人劉金標的兒子劉湧昌擔任新董座，完成「第三任接班」，而原執行長一職由劉素娟接任，自2025年1月1日起生效。

從自行車零組件代工廠，巨大集團旗下品牌「Giant捷安特」已是全球自行車龍頭，在經歷人事異動後，巨大集團的下一步棋是什麼？

巨大集團1月9日舉行新世代接班媒體見面會，新任董事長劉湧昌與新任執行長劉素娟，正式向外界發布巨大集團未來的策略計畫、願景與和2025年自行車產業的展望。

策略1：強化價值鏈，迎接市場挑戰

「最壞的情形已經過了。」新任董事長劉湧昌在致詞時表示，巨大「審慎樂觀」看待今年自行車的發展。

他指出，半年前公司最大的問題分別是應收帳款與庫存問題，應收帳款暫緩源自OEM廠未交付款項，在去年已經解決三分之二；至於自行車市場需求的部分，目標能回到2019年90%就足夠。

同時，巨大在今年中國的自行車市場，預計維持去年的銷售量和業績，且有望達成營收成長10%的目標。

策略2：優化銷售通路

翻開財報，巨大集團2024年前3季合併營收為576.9億，較2023年同期下降7.1%。其中，稅前淨利32.7億，較2023年同期大減33%，前3季EPS為5.54元。

巨大集團表示，獲利下滑主要是受到提列存貨跌價的損失， 展望今年，劉湧昌認為「會比去年好」，到6月有機會健康反轉。

全球自行車市場在疫情後經歷了劇變。劉湧昌表示，疫情前，隨著電動自行車的興起，自行車市場保持穩定增長，但隨著市場競爭的加劇，尤其是大量新興廠商的進入，導致供應鏈崩潰，庫存問題變成自行車行業也是巨大集團現階段的痛點。

劉湧昌進一步分享，從自行車三大市場歐洲、美洲和亞洲來看，目前歐洲的庫存總量已經低於2019年的數量，以電動自行車較多、自行車較少，大品牌廠商的庫存都已經可控。

至於在北美市場，過去一年廠商都是賠錢的，差異在於賠多賠少而已，而去年中國市場，未稅營收達50億人民幣（約200多億台幣），不過在9月銷售驟降，源自於一起意外事故引發社會關注，導致媒體對自行車報導限流，消費熱情下降，衝擊銷售。

不過，新任執行長劉素娟透露，目前集團透過庫存管理和精準的銷售策略，已經有效降低了庫存壓力，強調巨大不選擇直接降價消耗庫存，而是通過「惜售」的策略，今年第一季會派遣台灣銷售團隊前往美國，協助當地經銷商調整加速庫存消耗，把在台灣的銷售經驗移植到美國，幫助當地零售商提高銷售效率。

巨大集團台灣銷售公司總經理鄭秋菊也分享，台灣銷售端沒有庫存的關鍵在於，全球子公司終究屬台灣銷售端離生產廠商距離最近，因此可以直接於銷售端溝通進貨數量多寡，因此較沒有庫存的壓力。

策略3：投入數位化應用

劉素娟提及，集團未來會更注重數位化，並以顧客社群經營和主流賽事的辦理，拉近與消費者的距離。舉例來說，巨大正在積極推動Liv女性品牌和CADEX高端零組件品牌，以拓展新興市場及客群。此外，推動E-bike電動車和動態智能Fitting系統等創新產品，這些將提升消費者的騎行體驗。

面對川普可能重返美國總統職位帶來的貿易政策不確定性，劉湧昌表示，巨大集團將保持靈活應對，巨大在全球擁有9座工廠（8座生產廠、1座材料廠），且在越南和匈牙利等新興市場設立製造基地，提供更強大的製造供應能力，同時供應鏈的多元化有助於分散風險。

面對當前全球經濟的不確定性，包括地緣政治風險、關稅壁壘、戰爭衝突等挑戰，巨大集團依然保持樂觀。「我們的願景是通過創新和深耕市場，實現從製造到銷售的整體升級，這些將使巨大集團在競爭中脫穎而出。」劉素娟說。

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責任編輯：李先泰

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。