過去20年，商業環境經歷了劇烈變革，新產品如雨後春筍般湧現，許多傳統商品逐漸被時代洪流淹沒。從手機取代相機，到串流音樂取代CD，這股變革浪潮不僅席捲科技產業，更開始衝擊服飾產業。生活型態的轉變，讓過去呼風喚雨的巨型企業也開始面臨市場的嚴峻挑戰。
亞洲女性內衣品牌華歌爾（Wacoal），如今正積極展開一場「王座保衛戰」，試圖在激烈的競爭中重塑品牌、再創輝煌。今天將介紹日本華歌爾控股這家企業，面對哪些變化並進行變革。
華歌爾的歷史可追溯至1946年，創辦人塚本幸一經歷了第二次世界大戰的殘酷洗禮。他所屬的部隊在印度戰場上，55名成員中僅有包括塚本幸一在內的3人生還。
或許正是這段經歷，塑造了他堅韌的毅力。回到日本後，塚本幸一以「和江商事」為起點，開始從事裝飾品生意，並在多次瀕臨倒閉的危機中，成功克服了各種商業難關。
塚本幸一是極具創新商業思維的領導者。1956年，他視察美國市場時，注意到美國胸罩賣場設立的試穿室，這讓塚本幸一相當驚豔，回國後，他立即向百貨公司提案，希望能導入這項服務。
1964年，他更設立了「產品研究部」，以人體工學為基礎，開始對日本女性的體型進行測量與研究。這段時期，恰逢日本女性服飾從和服轉向西式服裝的歷史轉捩點，塚本幸一的商業洞察力，成功地將適合日本女性體型的胸罩推向市場，讓他成為以胸罩征服日本內衣市場的經營者。
內衣女皇也必須面對的市場考驗
不過，女性內衣是一種產品定位相對複雜的商品，兼具消耗品的特性與時尚機能。因此，社會經濟面的變化，以及感性生活型態的轉變，都會影響銷售情況。
改變一：生活型態改變，消費者追求舒適更勝於視覺
日本女性內衣市場規模從2015年的6,315億日圓，預估到2024年將萎縮至5,520億日圓。在總人口沒有等比例減少的情況下，可推論女性內衣市場可能已經被眾多可替代產品瓜分市場，新的競爭對手一波一波湧現。
比方過去曾是日本社會現象之一的「勝負內衣」（日語是『勝負下着』，指一類特定的內衣的俗稱，意思是能夠一局定勝負，拿下中意的男性，特色是有著較少的布料、粉色等純色系的顏色、蕾絲或醒目的花紋等）一詞已不再流行，取而代之的是多元、舒適、價格導向的新生活趨勢。
另外一個例子是維多利亞的秘密（Victoria's Secret），這個在2010年代叱吒風雲的美國女性內衣品牌，每年的時尚盛會總是時尚界的焦點。穿著時尚內衣的女模，搭配流行樂團的演出，吸引無數媒體目光。
然而，「維多利亞的秘密」時尚秀的收視率卻在近年大幅下滑。從2011年的1,030萬人收看，到2017年減少至537萬人，2018年更跌至谷底的327萬人。由於收視率過低，2019年該品牌停止了時尚秀的演出。
收視人數的銳減，顯示出消費者對於這類以視覺、機能為導向的內衣喜好正在流失，這也削弱了華歌爾所擅長的機能訴求的附加價值影響力。
改變二：Uniqlo推出無鋼圈胸罩，價格只要華歌爾的一半不到
儘管市場上對視覺機能有需求的顧客仍有一定數量，但將內衣視為消耗品的消費者比例明顯增加。若以消耗品的觀點來看待衣物，除了襪子之外，內衣是消耗量第二大的品項。特別是在通貨膨脹的時代，許多產品價格上漲，消費者的防禦心態增強。如果內衣價格出現兩倍的差異，你會如何選擇？
優衣庫（Uniqlo）在2008年推出的「Bra Top」（無鋼圈胸罩），除了符合多元、舒適的消費者新需求外，更在價格上具有破壞性的優勢。2024年初，優衣庫販售的「Bra Top」和「無鋼圈胸罩」價格不到2,500日圓，而華歌爾的胸罩類產品則落在5,000日圓左右。這個價差嚴重撼動了日本女性內衣的版圖。
2008年，優衣庫的女性內衣市占率還不到10%，但在2020年，優衣庫首次以22%的市占率超越華歌爾，讓華歌爾首次讓出后座。
華歌爾穩坐日本市場后座多年，卻未曾預料到市場將發生如此巨大的變化，且這變化不僅局限於亞洲，而是全球性的。
面對這些市場變化，華歌爾在2023年和2024年分別寫下了34億日圓和95億日圓的營業虧損。在如此巨大的壓力下，華歌爾展開了一系列的改革措施，主要集中在品牌重整和組織再造。
華歌爾品牌重整：汰弱留強！3年省下24億日圓
你能說出幾個華歌爾旗下的內衣品牌？除了價格之外，你能用一句話簡潔明瞭地說明它們在機能性上的差異嗎？恐怕很少有消費者能做到。
這確實相當困難。為了撰寫這篇文章，我收集了華歌爾官方網站和日本網路上的相關介紹，但至今仍難以簡單的說明其整體品牌布局。
雖然每個品牌都有負責人對其特性進行設定，但由於市場上的產品實在太多，且在時間有限的情況下，價格往往在最後成為影響品牌屬性的重要因素。
從產品價格帶這個可影響顧客判斷的因素來看，華歌爾旗下有幾個品牌的入門價格都在7,000至8,000日圓上下。客單價的價格帶差距不大，可能導致不同品牌間的界線模糊，差異性難以被消費者記住。不了解差異性，就很難引發購買行為。
除了價格帶的設定，品牌過多也會影響整體營運。可用的資金和人力有限，品牌過多勢必會稀釋資源，難以集中火力進行宣傳。此外，多樣的物料採購、倉儲和加工，還會影響物流效率。
因此，華歌爾決定將火力集中在Wacoal、Wing、AMPHI、CW-X、Salute、Yue、WACOAL MEN、WACOAL SIZE ORDER這8個核心品牌，並下架PARFAGE、LASEE、Lge這3個品牌。品牌減少後，在重新設定品牌定位上，將會更容易。
品牌的集中與選擇能帶來多少效益？從防守面來看，縮減品牌後，光是退貨和期末促銷的折扣減少，預計3年內可帶來24億日圓的效益。更不用說從積極面來看，讓消費者更容易理解品牌屬性後，銷售動能也值得期待。
華歌爾組織再造：品牌經理權力提升，發揮敏捷性
除了品牌的集中與選擇，華歌爾的另一項大膽舉措是組織再造。過去的組織結構中，品牌隸屬於各個品牌群之下。品牌群的組織氛圍類似於部級單位，可以想像一個部長下面可能有複數品牌。品牌若有任何調整或變動，除了可能與部內的其他品牌產生資源衝突外，還需經過部長認可才能執行。
調整後的組織結構，將品牌負責人提升為品牌經理，並打破品牌群的組織，直接讓品牌經理向本部長匯報。更重要的是，調整前，品牌隸屬於商品本部；調整後，品牌則隸屬於行銷本部。這可視為，透過行銷手段向消費者傳遞品牌訊息已成為當前最重要的任務。在品牌經理權力提升、資源集中的情況下，品牌應能做出更多不同的變化，並發揮敏捷的速度，做出迎合市場需求的調整。
在這波組織再造中，另一個特點是在高層幾乎都是男性的組織中，新任的行銷本部本部長，同時也是公司內最年輕的執行董事，是一位女性。這位過去曾擔任過現場銷售人員的幹部，為新的組織帶來了活力，也希望藉由不同背景、更貼近消費者的視角，推動改革。
華歌爾高層坦言，這波革新在現場確實帶來了衝突與混亂，改革還有許多難關需要克服。然而，華歌爾過去所累積的品牌優勢實在太過強大，只要能聚焦，並有效地向消費者傳遞訊息，華歌爾重返王座之日指日可待。
本文授權刊登、編輯自商社男的外食迷宮
