若說PC之於比爾．蓋茲的關係，是聖經創世紀中的「地球」與「亞當」；那Internet之於約翰．錢伯斯（John T. Chambers），就如同創世紀二篇中的「生命」與「夏娃」；由亞當肋骨中衍生出來的夏娃，真正為地球帶來了活潑的生命。不過五年時光，1999年的美國商業週刊《Business Week》，已將錢伯斯譽為Mr. Internet；而2000年的美國財星雜誌《Fortune》，則語帶狐疑的問：「他是不是地球上最好的CEO？」。
九○年代中的PC時代，蓋茲的微軟帝國所向無敵，在全球的軟體市場創造出富可敵國的企業巨人。然而，時移事往，受反托拉斯法案官司纏身，又因網路投資過慢，微軟的利空盡出，蓋茲已將資訊科技領袖的棒子交出，由思科（Cisco）的執行長錢伯斯接棒。
如今錢伯斯在網際網路產業的地位，就如同個人電腦產業中的微軟董事長比爾蓋茲。目前，在全球的四億台個人電腦中，有85%使用微軟的作業系統，而全球三億上網者所下載和傳送的資料，則有85%的資料流量是透過思科所生產的路由器（router）來傳送。眾所週知的是，個人電腦的影響力逐漸式微，網際網路的影響力則與日俱增。
但上面這段光環畢露的描述，你能想像，只是描述一個平凡醫生之子。
**樸實無華的醫生之子
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錢伯斯並不是站在神壇上的企業領袖，佔盡光環的媒體寵兒。錢伯斯略低於西方人平均身高的身材，和一般上班族無異的穿著，即使混雜在人群當中，也不會引起太大的注意。今年六月中，來台灣參加世界資訊科技大會（WCIT），秘書幫他訂的是經濟艙機票（思科高階主管都只有經濟艙機位），靠著他自己的里程累積，「勉強」昇吉到商務艙。錢伯斯的辦公室除了放幾張家人的照片，不但和一般員工沒什麼兩樣，甚至連窗戶都沒有。
1949年8月23號出生於美國克里夫蘭的思科執行長錢伯斯，外祖父是銀行總裁，祖父是營造公司的老闆，父母親則都是醫生。錢伯斯的父親是著名的婦產科醫生，著名的美國參議員（Jay Rockfeller）洛克菲勒的四個小孩，都是由他接生的，但是他的父親後來轉而經營房地產的營造生意，錢伯斯的母親則是心理醫生。
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錢伯斯從小就重視家庭，直到今天他仍以愛家為榮。錢伯斯把父親稱作是他最要好的朋友，而這四十年來，他年年都跟父親，去度一週的釣魚假。現在釣魚假的成員，還加上了他的兒子。
**深受父母影響的人格特質
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錢伯斯深受他的父親影響，從小時候的一次意外，就可以看出一些端倪。錢伯斯有一次站在急流裡釣魚，腳下一滑，人便開始往下沉。他父親見狀，拔腿便衝過來，嘴裡大喊：「釣竿抓緊！」，於是年幼的錢伯斯緊抓著釣竿，而父親也把他拉上岸來。事後錢伯斯的父親解釋道，這是怕他因為慌亂掙扎而滅頂，所以叫他把心思集中在釣竿上。而在錢伯斯的心目中，他之所以能逃過一劫，是因為他全心相信父親。
錢柏斯自己也說，他父親與人斡旋的功夫一流，其作生意的竅門便是得之於父親，而與人相善的個性則是學自於母親。
**從閱讀障礙到記憶力驚人
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錢伯斯小時候有輕微的閱讀障礙，看書非常吃力，小學時接受了兩年的家教訓練，才逐漸跟上同年級的學生。「小時候，我因為學得慢，所以老是被人嘲笑，」錢伯斯回憶。這樣的經驗激發了錢伯斯追求成功的慾望。即使到了現在，錢伯斯還是不喜歡閱讀，而且絕不會為了休閒娛樂而閱讀。在思科，他要求主管把所有的報告簡化成一頁，而自己則練就驚人的記憶力：事情不分大小，錢伯斯總是過目不忘。
錢伯斯每年數十場的公開演說，從來不用演講稿，即使不寫筆記，許多數字和報告的內容，他都記得一清二楚。錢伯斯小時候受到的挫折，激勵著他比別人更努力。
高中畢業後，到杜克大學讀了一陣子，為了跟後來成為他的太太的Elaine Prater免去相思之苦，所以轉學到西維吉尼亞大學，修讀商學與法學學位，後來又在印第安那大學拿到MBA學位。錢伯斯和Elaine Prater結婚26個年頭，雖然公務繁忙，但在星期天總是抽空出來陪伴家人，為了這個理由，錢伯斯曾經推辭了思科參與贊助1998年的美國高爾夫公開賽，甚至曾經為了參加女兒的生日會而取消與柯林頓總統的約會。錢伯斯曾在接受訪問時，感性地回憶道：「我是個舊式的人，在我成長的歲月中，家人和親戚便是我的全部。」
**製造夢想、重視合作的領導人
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錢伯斯後來在思科的工作過程中不斷強調團隊的重要性，這和他的大學生涯有很密切的關係。錢伯斯在大學時代就很熱衷於社團活動，組織了許多的社團和球隊，籃球則是他的最愛。錢伯斯的父親回憶道：「約翰玩許多的運動，但他從來就不是個明星。他喜歡組織球隊，然後冀望他們能贏得比賽。」
錢伯斯也知道他的未來將會成為團隊的領導人，但卻不知道進入哪一行。錢伯斯說，他會選擇高科技業，和他在1977年面試IBM的一份業務性質的工作有關。當時的面試官告訴他，「我看你根本不是在銷售科技，而是在販賣夢想。」錢伯斯進入了IBM，從此再也沒有離開過那專門製造夢想的科技產業，儘管最後實現他的夢想的企業，並非IBM。
**在IBM及王安電腦的可貴經歷
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錢伯斯進入思科之前，先後在IBM與王安電腦（Wang）做事。這兩家公司帶給錢伯斯共同的啟示是：「如何失敗」，以及「如何避免失敗」。
錢伯斯的第一站，是IBM 的業務部門。錢伯斯說：「我原本壓根沒想到要當業務員。受了這麼多教育，豈可浪費在這上面？我應當去經營自家生意才對。」然而錢伯斯在IBM的六年業務生涯期間，卻幹得有聲有色。不但業績表現出色，更重要的是，他學得了IBM的銷售和服務哲學。錢伯斯說：「有些人或許會覺得IBM是一家硬體公司，但是如果從『IBM能夠將大型主機以競爭者無法做到的方式來運作』的角度來看，IBM其實是一家軟體公司。」
錢伯斯在IBM的訓練，也讓他學會如何針對一家公司進行多層次銷售的技巧，這是他到現在都還常用的一套技巧。當錢伯斯拜訪大客戶時，他會先跟該公司的負責人談一下，然後會和負責策略規劃部門的人聊一聊技術問題，最後則是第一線的經理人。
但是錢伯斯覺得，大企業該犯的錯誤，IBM同樣也都犯上了。首先，IBM根本就不重視小客戶。IBM一開始並沒有太多的競爭者，忽視小客戶的結果，是讓剛進入市場的競爭者有了可乘之機（包括思科在內）。IBM 的官僚作風，也讓錢伯斯深感沮喪。一位經理在進行年度考核時對錢柏斯說，在IBM的成功之道，就是設定三個目標，然後把這三個目標全數達成。而照這位經理的說法，錢伯斯錯就錯在他承諾了十個目標，達成其中九個，卻留下一個沒有完成。這段話，讓錢伯斯決定離開IBM。後來出掌思科的錢伯斯經常提及，他絕不能讓這些錯誤在思科重蹈復轍。「有時候我會覺得，錢伯斯是打造出了一個有IBM 之長，卻無IBM 之短的『現代IBM』（指思科），」思科的第二號人物－副總裁李斯溫（Don Listwin）說。
1983年錢伯斯轉而任職於王安電腦，當時王安電腦是足以威脅IBM 主機的迷你電腦公司。錢伯斯在王安待了八年，一開始負責王安大半的海外事業，後來王安電腦的營運出現危機，又改任負責美國地區銷售的資深副總裁。但王安電腦的積重難返，卻也不是錢伯斯可以拯救的了。王安電腦的營業額在一年內由30億美元掉到18億美元，錢伯斯被迫要負責裁撤超過四千名員工。「那簡直要我的命，」錢伯斯說。
IBM和王安電腦的經驗都讓錢伯斯體認到一件事－「不要逆技術的趨勢而為」。
**初入思科的錢伯斯
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在王安的大裁撤後不久，錢伯斯自己也在1991年離開了王安。一開始錢伯斯寄出了上百封的求職函，最後得到了思科的面試機會，職位是全球營運的資深副總裁。當時的執行長摩格瑞吉（John Morgridge）就已屬意錢伯斯來接任執行長，因為他相信這行業「要讓年輕人來做做看」。後來錢伯斯的表現，果然也不負模摩格瑞吉所望，他在接受潮浪雜誌《Upside》總編輯Karen Southwick訪問時坦承：「我在思科做過最對的一件事，就是找了錢伯斯當執行長。」
從1991年到1995年的四年期間，錢伯斯一直是摩格瑞吉重要的左右手，負責思科的購併策略與執行、長程目標的擬定、以及與大客戶的協商溝通。1994年，錢伯斯被晉升為全球營運的執行副總裁。1995年，正式成為執行長。
**帶領思科在網路世界起飛
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錢伯斯到了思科可以說是如魚得水。潮浪雜誌的執行長David Bunnell認為，錢伯斯有點像黑手黨裡的「老大」，因為他的理念，也就是思科的理念；他的目標，也就是思科的目標。在思科，錢伯斯盡量避免過去的錯誤，卻又能夠開創新局。
錢伯斯最擅長運用購併來達成快速成長的策略，部分原因和他早年在王安電腦的工作經驗有關。當年王安電腦因為錯判了技術的發展方向，而在市場上慘遭滑鐵廬，被迫裁撤員工對錢伯斯來說，是一段極為痛苦的經驗。而購併，是避免這樣的錯誤再次發生的方法之一。
業務單位出身的錢伯斯，同時也用業務導向的方式來管理整個公司。他給顧客辦公室裡的專線號碼，並要他們有任何問題就隨時打電話給他。每天晚上他都會從思科全球10萬個客戶中，選出15到20個有問題或是需要特別關注的客戶來進行檢討。因為錢伯斯認為，銷售成功的關鍵在於了解顧客，並用低調、提供諮詢的態度來面對顧客。
**避免官僚化的平民主管
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雖然有「教父」般的決定力，但他卻從不靠威權體制來逼員工聽話。他相信唯有說服同仁跟他有一樣的「夢想」，「夢想」才不會是夢。在思科，錢伯斯盡最大努力來避免官僚化、充分授權。思科現任資深副總裁卡尼（Howard Carney）是3Com的創辦人之一，後來又成立了網路公司Grand Junction Networks，該公司被思科所收購以後，卡尼才轉而加入思科。卡尼大有機會成為可以和思科等量齊觀的大公司CEO，但是他卻選擇留在思科，便是因為錢伯斯的緣故。
「這裡有許多人都有能力經營屬於自己的公司，而他們過去也都的確經營過自己的公司。John（錢伯斯）以同輩來看待我們，如果他只是把我們當成雇員，我們就不會留在這裡了，」卡尼同時也指出，錢伯斯總是仔細徵詢每個人的意見，充分地授權並給予豐富的資源，卻也設定高到不可思議的營運目標，讓每個人隨時都面對挑戰。「他是讓我們凝聚在一起的力量，」卡尼認為。
由於錢伯斯是用這樣的態度來對待工作的夥伴，在思科，並沒有一般企業常見的購併新公司以後，被購併的公司員工大量流失的問題，平均員工流失率只有7%。錢伯斯認為，購併一家公司如果只是買到既有的產品和市場佔有率，就注定是一件失敗的購併案。購併成功的真正關鍵，是要取得下一個世代的產品，和能夠創造這些產品的人才。錢伯斯指出，剛被購併的公司員工心理上必然會覺得不舒服，要讓這些員工願意留下來，就必須讓他們看得見未來。「他們要能夠預見他們願意融入其中的文化，他們必須能夠期待更勝以往的機會，」錢伯斯說。
錢伯斯知道怎麼樣讓每個思科的員工都能夠安心工作。思科的股票選擇權有41%是給予非管理階層的員工，遠高於一般科技公司的水平。
去年一位思科的員工自殺身亡，隔天錢伯斯就去電家屬致意，並給予家屬他們該有的選擇權。身為思科的執行長，錢伯斯經常忙得沒時間吃飯，而且一錯過就是兩餐，因此便於攜帶的巧克力棒，就是這位身價上億美金CEO的最佳貼身食物。
在台灣的午餐會演講結束後，台積電總經理曾繁城對錢伯斯的互動式演講印象深刻，「就像網路世界一樣，他的一言一行都非常interactive，」接受記者訪問時，他說。
不同科技時代的來臨，意味著所有工作者的工作特質都要調整。網路時代，企業領導者的主要工作是「溝通」、「激勵」，而不單只是發號施令的領導。思科同仁口耳相傳的一個故事，一針見血點出錢伯斯成為全世界最優秀領導人的關鍵原因－錢伯斯和他的律師好友桑得翰（Duf Sundheim）是網球箇中高手，兩人常並肩雙打，把對手「電得死死的！」一日，他們照例又以懸殊比數大勝，回到休息區，兩位對手沮喪萬分，他們告訴錢伯斯：「不玩了，下次再也不打網球了」。此時根據桑得翰的回憶，錢伯斯立即驅身上前，跟他們描繪剛才他們的幾記絕妙好球可圈可點，愈講愈手舞足蹈，只見兩位對手眼神由悲淒轉而鬥志熊熊。在他們的下一局，這兩個人彷彿化身山普拉斯與阿格西，反過頭來大贏了錢伯斯與睜大眼睛的桑得翰。
這就是錢伯斯，一個新領導人，Internet精神的傳教士。
