研究顯示，以低績效為由的裁員雖短期內可提高產能，長期卻損害創新和獲利能力，建立支持性文化比散播恐懼更能留住人才。
2月份，當Meta宣布裁員4000人時，祖克柏（Mark Zuckerberg）宣稱要「淘汰低績效者」，微軟和馬斯克也相繼以業績為由解僱成千上萬的員工。
若你也相信這種「優勝劣汰」的管理策略能提升公司績效，研究的結果可能會讓你大吃一驚。
華頓商學院組織心理學家兼管理學教授亞當・格蘭特（Adam Grant）指出，「短期內你可能創造了更高的績效標準，長期來看，你可能是在搬石頭砸自己的腳。」
研究顯示，這種做法儘管短期內可能提高生產力，但長期來說，卻會損害公司的創新能力和獲利能力。當員工因恐懼而變得謹慎保守，風險承擔和創造性思維就會減少——而這正是動盪環境中最需要的。
90年代一項針對Fortune 500強科技公司的研究發現，裁員後，留下的高績效員工變得較少創新，產生的新發明想法也減少了。組織心理學家將此稱為「威脅僵化反應（threat-rigidity response）」，也就是面對威脅時傾向抱緊熟悉的事物，行動變得更加保守。
裁員1％，就會引發連鎖效應
讓員工擔心工作安全也會促使他們離職。一項研究估計，僅裁員1%，就會導致員工的自願離職率平均增加31%。而在就業市場擁有最多選擇權的高績效員工，最終選擇離開的數量，遠超表現平庸的員工。
建立恐懼文化也使招募高績效人才變得更困難。研究發現，進行裁員的企業在企業聲譽排名中普遍下滑。你越是裁掉低績效者，最終留下的高績效者就越少。
基於恐懼的領導，將抑制內在動力
此外，基於恐懼的領導力會抑制激勵的三個內在驅動力：自主、掌握和目標，使員工難以發揮最大潛能。
微軟曾經是前車之鑒。2010年代初，這家曾經主導市場的公司市值暴跌超過50%。主要原因之一是其「強制排名（stack ranking）」制度，即將員工分為1到5個等級，績效評比落在最後的10％被列為不適任者。
這把績效變成是一種零和遊戲——如果你想成功，其他人就必須失敗，讓微軟組織內陷入「無止境的明爭暗鬥」，許多潛在創新型業務點子，就在這種環境中被扼殺或延遲。2013年，微軟就宣布放棄了這種制度。
「這是一種破壞性的做法，」來自哈佛商學院，專長研究裁員問題的教授薩切爾（Sandra Sucher）表示：「如果祖克柏認為這能激勵人們做得更好，那麼他需要了解人們是如何受到激勵的。大多數人並不會因為恐懼而真正做得更好。」
「要求」與「貶低」的區別
這代表公司不能淘汰績效落後的員工嗎？設定高標準、監控員工產出、獎勵表現優秀者仍是良好管理的基石。
然而，格蘭特強調，「要求」與「貶低」員工間有巨大差異。「要求」是設定明確期望並提供支持；「貶低」則是用武斷的裁員配額和負面標籤打擊員工士氣。
他認為，這是一種管理失敗，真正「提高標準」的方式，應該是專注於建立支持性文化而非散播恐懼，如此企業才會贏得忠誠的員工、可持續的創新和更穩健的基礎。
本文授權轉載自：商業周刊
