說到跨部門合作，或是來了個新主管，大家是不是常聽到類似「他沒做過這個，他不懂啦？」這種質疑的聲音？尤其是在服務相關產業，這種特別看重「現場感」的行業，好像沒從基層（所謂的「本業」）一路做上來，就少了點「正統性」。這種想法，反映出大家對專業經驗的高度重視，但也可能潛藏著對既有權威的維護、對變革的抗拒，或是不同專業背景之間溝通理解的落差。
不過，老是過度強調「本業經驗」，會不會反而忽略了其他更關鍵的管理能力？如何打破這個迷思，讓跨界合作或空降主管能跟既有成員合作，在愈來愈多元的市場，實為企業急需正視的議題。在日本市場，還真的看到愈來愈多服務產業，聘請來自不同產業的空降CEO，以解決企業的課題以及困境。
那為什麼在某些情境下，公司內部一路培養上來的人才，反而要花更多能量才能帶領公司突破困境呢？或許可以從幾個內部人才可能遇到的「難關」來看：
#1 可能被「自己人」的包袱綁住： 在同一個環境待久了，難免有人情世故、派系關係，或是對過去成功模式的依賴。這時要推動大刀闊斧、甚至可能得罪人的改革，內部上來的人往往顧慮重重，很難真正下手，也容易陷入「以前這樣做都沒問題」的盲點。
#2 缺乏「下一階段」需要的特定技能或經驗： 當公司面臨轉型或新挑戰時，需要的關鍵能力（比如徹底的數位轉型、複雜的國際併購、或是應對新技術情勢的策略格局）可能剛好是內部人才庫裡相對缺乏的。內部人才，大部分是基於過去的例行業務需求所培養出來的。較少有接觸非例行業務的機會，相關技能自然較難養成。
#3 陷入「既有框架」難大改變： 長期在同一個體系內，思考模式容易受限於慣性，形成所謂的「文化慣性」或「固定框架」。對於改善既有流程或是要開創顛覆性創新，內部人才可能會因為太熟悉現狀而難有重大突破，或者需要更長的時間來調整。
正是因為內部人才可能有這些潛在的限制，讓愈來愈多日本企業願意將目光投向外部。這種「跨界經理人」在日本還愈來愈多，且在知名企業中，不乏表現卓越的「跨界經理人」，下面舉幾個例子：
松田公太（Tully's Coffee Japan創辦人）： 他原本是個銀行員，待過當時日本著名的三和銀行（後為三菱UFJ銀行的一部分），在銀行的勤務時期，主要負責的是企業融資等業務，可以說是標準的金融銀行員。
後來在美國西雅圖出差時，第一次喝到Tully's咖啡，深受震撼，覺得「就是這個了！」的松田公太，毅然決然離開安穩的銀行工作，自己把品牌引進日本，從零開始打造，從1998年設立Tully's Coffee Japan開始，到2001年股票上市，也創下當時日本餐飲產業最快上市紀錄的經營者，之後更促成日本飲料大廠伊藤園的出資收購。
岩田松雄（Starbucks Coffee Japan前CEO）： 這位更是「跨界達人」的代表。他大學畢業後先進了日產汽車（Nissan），從生產現場、業務銷售到財務都歷練過，後來還去美國念了MBA。
回國後，先去了外資顧問公司（Gemini Consulting）磨練策略思維，再到日本可口可樂的關係企業擔任常務執行役員，之後又接手當時虧損的遊戲公司Atlus，成功讓公司轉虧為盈（V字回復）。而後又到THE BODY SHOP日本當社長，在任期間營業額成長兩倍。一路走來，不斷在汽車、顧問、飲料、遊戲、零售這些截然不同的產業證明自己的經營能力，最後又才來到日本星巴克。
日色保（McDonald's Holdings Japan前CEO）： 他是大型跨國醫療保健與消費品，日本嬌生（Johnson & Johnson）集團的老將，大學畢業後就進入日本嬌生，一路從基層做到日本分公司及集團旗下其他公司的社長、代表取締役等高階職位，深度歷練了複雜組織的管理、品牌經營和營運之道。
後來轉戰日本麥當勞擔任CEO，也帶領日本麥當勞在2023年創下有史以來做高的7,777億日圓營業額，既有店也創下連續33季營業額增加的日本麥當勞多項紀錄。
特別是岩田松雄先生在日本星巴克的例子，極具代表性。他2009年空降時，星巴克日本業績已經在下滑。日本星巴克在岩田松雄接手前，日本星巴克既有店的來客數自2007財政年度起便逐年衰退，更不幸的是，隨後又遭遇2008年9月的雷曼兄弟事件，重創全球經濟，日本消費零售產業自然無法倖免，這使得原本已面臨經營低潮的日本星巴克雪上加霜。
但岩田松雄逆向挑戰當時日本餐飲業「翻桌率至上」的邏輯。反向推出了現在看起來理所當然的，免費Wi-Fi、增加單人座位以及電源插座。當時很多人看不懂，覺得「這樣客人久坐不走，生意還能做嗎？」但岩田松雄覺得星巴克的使命是「提供滋潤與活力」，讓人舒服待著就是價值。而且他看到星巴克有4成是外帶客，跟純內用的店不一樣，就算有人坐久一點，影響也有限。
這種跳脫既有業界「潛規則」，從「使命」本質去思考如何延伸到實務操作的做法，正是「跨界經理人」的優勢。 若換作土生土長的原生員工，或許也能成功轉型，但在「翻桌率」議題上，可能需要花費更多時間消化此原生觀念，經營變革的時間成本相較於外部人士，絕對會大不同。
為什麼這些「跨界經理人」能在看似專業門檻很高的服務業存活，甚至做出成績？這正好呼應了內部人才可能遇到的「難關」。
看全局！經營判斷多為同一套
其實高階管理的學問，到頭來很多是相通的。這不是說日常瑣事，而是指那些做重大經營判斷（経営判断）時真正需要的全面性共同技能，像是對財務、行銷、人事組織管理的了解，甚至包含經營判斷時的基本原則掌握。
而日本企業的歷史都相對久，大家可能習慣在自己的專業領域裡一路垂直往上爬，做到部門主管，但過程中不一定有機會全面接觸到經營管理的所有面向。原生人員在解決專有領域問題應該都能有一定的水準，但要俯瞰整場的技能或許還待建立。因此，當一位已在其他領域「內建」這些跨領域知識與經驗的外部經理人出現時，自然能更快掌握全局。
而且，更關鍵的是，有經驗的經營者，就算碰到自己沒那麼熟的領域，也懂得如何問對問題、抓出重點、適時尋求外部資源協助，最後做出相對正確的判斷。這種跨越專業、直指核心的判斷能力，正好能補上內部可能因垂直晉升，而缺乏的廣泛視角或「下一階段」的技能。
沒偶包！跨界經理人能大刀闊斧
這些「跨界經理人」通常沒有太多內部的人情包袱，他們要擔心的應該只有對高層是否能夠在期間內繳出亮眼的成績單。他們不是公司或產業裡「自己人」一路爬上來的，看事情比較客觀，比較不會被「以前都這樣」的想法框住，也比較沒有人際的問題。
所以更敢挑戰現狀，到一些內部人無法前進的領域、或改變理所當然的「為什麼？」。這種客觀性，讓他們在推動一些比較困難、甚至會得罪人的改革時，往往更有空間。這正好能突破內部人才可能被「自己人」包袱綁住的限制。
流動大！日企獵才轉變任務導向
這也跟日本整個大環境的改變有關。過去那種「終身雇用」、「年功序列」的社會文化，也開始在解體中。日本上班族跳槽轉職也愈來愈普遍，整個社會的人才流動性變高了。企業也開始看重「這個職位需要什麼能力」來找人（近期日本企業開始導入所謂「職務型」雇用，招聘時既有能力的比重增加，入職後再培訓的比重減少）。
在此趨勢推動下，就業市場上就出現了「職業經營者」的群體，他們靠著跨產業的經驗和能力，被不同公司請去解決特定問題、達成特定目標。這種「任務導向」的高階人才，正是「跨界經理人」興起的主要原因之一。
日本服務業開始接受外部領導者，整體來看，是個值得注意的正面趨勢。這顯示企業用人愈來愈看重實質能力，而不是只看你是不是「科班出身」。對服務業這樣在過去，注重現場經驗的產業來說，引進不同領域的經驗和思維，肯定能帶來一些新刺激和改變的動力。當然，空降之後能不能接地氣、跟團隊好好合作，也是「跨界經理人」的挑戰之一。
總體而言，使人才庫更加開放多元，對產業的未來發展應是利大於弊。未來幾年，應會有更多精彩的跨界合作故事，為服務業帶來更多新的火花。
（本文由商社男的外食迷宮授權刊登、編輯）
