產業台灣中，擅於打造「製造優勢」的CEO們，需不需要調整管理與領導風格，使自己能平穩滑入重視「創新優勢」的新世紀知識經濟？
夙具「製造優勢」的產業台灣，主流管理風格一向是勤奮與紀律，CEO的意象是「追根究底合理化」的勤勞者，也是一手持創一手持天平的正義女神，對員工同仁「信賞必罰」──績效是功勞，有賞；失敗；犯錯，是罪過，必罰。
就像斯斯有兩種，失敗其實也有兩種。要培育打造「創新優勢」，CEO需在言語和管理反應上，區別智慧型失敗（Intelligent Failure）和不必要的失敗，並理解前者在建立企業知識碁磐與創新流程管理中所扮演的角色。
**失敗為成功之母
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追求「創新優勢」的企業不能不清楚分辦「註定失敗的嘗試」與「創造性實驗的失敗」兩者間的差異。前者就像在個襯衫裡穿上黑色內衣，後者卻是有成功機會的一時犯錯。企業當然不能鼓勵第一類錯誤，發生了自然就是「罪與罰」。但是盡力從事創新活動的企業，就像駛入一片尚未有海圖海域探險的船隻，礁石是要等撞上後（當然不能沈船），再註記在新海圖上的。
智慧型失敗是創新冒險的結果，組織同仁發生這種錯誤是「智慧」的，不僅有益，更有其必要。如果同仁沒有說錯話或做錯事的「自由」，他們也就沒有創造力的「空間」。同仁會謹慎觀察組織如何對待因冒險而犯錯的人。
**革命總是充滿艱辛
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多媒體影視大享山姆．高德溫（Samuel Goldwyn）曾說：「我不要這個組織裡有唯唯諾諾的人。
我希望同仁們能夠暢所欲言──即使真的會丟飯碗也在所不惜。」沒有人喜歡失敗，但是準備領導打造「創新優勢」的產業名流CEO們要不斷提醒自己，不要一隻手明白宣示要鼓勵員工創新，另一隻藏在背後的手，卻正握者棍子準備對失敗的員工加以痛擊。
一般的企業組織，失敗所隱含的負面弦外之音極難消滅。企業對於失敗的反應通常是儘快消屍滅跡，不要任何蛛絲馬跡，也因此低估了失敗在建立邁向成功的知識碁磐上所扮演的角色。
產業技術史上的著名的成功創新，IBM360電腦系列，有大半知識基礎來自先前「失敗」的Stretch專案計畫，迪吉多的第一個工作站3100，也大量運用遭取消的Foxfire計畫，以及另一專案的軟體設計觀點。前些年才核准上市的新藥Betaseron，在Cotus實驗室內擱置了好幾年。Betaseron至少七○次，針對癌症和濾過性病毒的治療實驗中被判定無效，最後卻証實可治療間歇性復發的多重硬化症。上市後由於療效卓著。甚至供不應求。
**心態的改變最重要
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針對生化醫學創新TAP所做的五年廣泛研究中，紀錄了相當多隱瞞失敗的案例。隱瞞的原因有兩個是：
1.希望以過度樂觀的簡報來討好上層主管。
2.同仁未能體察以“借鏡錯誤”做為學習的機會。
「智慧型失敗」是「向前失敗」（Failing Foreward）——也就是從失敗中學習，創造出向前的動力。
在某個方向上失敗的探索，可能意外導致其他方向上未曾預期的成功。
**事情的價值難定
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如果CEO無法或不願正面看待「失敗」的挫折，無法看出「負面」資訊的「正面」價值——專案成員將會知道任何「失敗」的徵兆均會被視為有礙創新，因此他們就持續地報告所有事件的「光明面」，即使拿掉這些玫瑰色的玻璃對他們個人及企業整體更有利時也不例外。
多數的企業，成員是因成功，而非失敗才受擢升的，創新的企新有稍為不同的風格──創新力超強，最近又因Play Station Ⅱ 與WEGA超平面電視造成轟動的SONY公司，就非常鼓勵同仁分享「智慧型」失敗的經驗，並從中學習創造的智慧，而不要將失敗掩藏在公司地毯下，讓其他同仁因不知曉此經驗而重蹈覆轍。
**不以成敗論英雄
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去年十月去世的盛田昭夫，生前一段常被SONY同仁引述的話：「在SONY，你只有在下列兩條件兼具的情形下才有可能被提昇成重要的幹部：其一是曾領導一重要創新專案獨得成功，在全球為公司獲取豐厚利潤；其二是曾領導一項重要創新專案卻『失敗』，而廣為同仁所知，並引為戒，不再犯相同錯誤，幹部要晉昇到重要職位，兩條件必需兼具，缺一不可」。
Intel 力行「多重途徑法」（Multiple Approach）與「慶祝失敗」（Buying Options）專案來管理創新流程。
Intel 認為發現某條途徑走不通的研究人員並沒有失敗。因為有這條途徑的嘗試，公司才知此路不通，而應該挪出資源嘗試其它途徑──所以「智慧型失敗」是值得慶祝的。
在創新研發過程中，產品也許會「失敗」，技術的累積是不會失敗的。
**成功不是一蹴可幾
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一九八四年，宏碁剛推出……，第一部十六位元PC，派六人小組（含施崇棠、陳漢清）赴矽谷日技（宏大創投投資）移轉技術進行工作站開發，但計畫失敗。兩年後，同一團隊再到美國，任務是開發三十二位元PC，同一團隊因為有前回技術開發與累積的經驗，這一回，宏碁領先IBM推出三十二位元的PC（全球第二，僅次於Compaq），奠定了Acer國際級Player的聲望與地位。
在一九九一年，宏碁也投入開發RISC PC，一九九三年推出商品化挫敗。一九九三年重新整合技術，用Pentium推出高性能低成本伺服機得到成功。一九九五年成功的種子是孕育自四年前的「失敗」經驗的。
**宏諅經驗，台灣故事
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施振榮先生曾說：「宏碁非常重視研發，但不計較（個別）研發計劃執行失敗。我真正在乎的是同仁有沒有從中累積經驗，有沒有學習的心，」「研發失敗，可能是因為經驗不夠，也可能是因為整個大環境的技術水準並不成熟，所以不能馬上商品化……。」「但是如果能繼續累積能力，當客觀環境成熟了，自然能夠轉換成賺錢的產品，」「從長期的眼光來看，研發能力的儲備，遠比單一計劃的成敗要重要的多。」
台灣準備領導“創新優勢”打造的CEO們不妨 仔細品味品味這段話。
