一向被比喻為企業之間「聯姻」的「企業購併」（Mergers & Acquisitions, M&A﹚，是當前企業管理最精采的熱門話題。就像適婚年齡的男女，紛紛趕在千禧年前結婚一樣，全球的「適婚」企業，也在一九九九年掀起了一波「企業購併」熱潮，無論是以交易總金額，或是購併案件總數而言，一九九九年的數字，都創下了有史以來企業購併的記錄。
**嚇人一跳新高點
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更值得矚目的是，台灣的企業也第一次不落人後，留下了不少值得記述的里程碑，使得一九九九年可說是台灣的「企業購併元年」，無論是聯電的五合一，或是元大合併京華，這些鄰家少女的合併案，都讓投資人印象深刻。
時序進入二○○○年，更大的驚喜還在後頭，台積電和聯電「搶新娘」的序曲還沒落幕，美國線上（AOL）和時代華納（Times Warner）又合奏了一曲結婚進行曲。以研究分析企業購併聞名的Mergerstat 和Thomson Financials Securities Data兩大機構，異口同聲表示，好戲還在後頭。有趣的是，當一九九八年，全球購併金額創下記錄時，他們的預測是，一九九八年的記錄將會維持一段時間。沒想到到了企業購併元年，金額和件數，又雙雙寫下新高。
所謂「企業購併」，其實還可以再分為收購（Merger）以及合併（Acquisition）兩大類。再加以細分，又有資產收購、股權收購、吸收合併，或是創設合併等戲法，提供企業以不同的交易方式來創造最大的價值。但是無論戲法如何變化，任何企業購併案，其實就是「買方」（Buy-side）在執行擴張策略，取得「賣方」（Sell-side）的東西。不僅是「收購」，即使是名為「合併」的購併案，其實也有潛在的買賣脈絡可循。例如美國旅行家集團宣佈和花旗銀行合併，其實是花旗銀行賣給了旅行家集團的大股東，但是因為花旗銀行的招牌響亮，還是沿用花旗的名號做生意。
**購併策略之一： 一加一不等於一
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為什麼企業要合併？企業合併，其實就是要擴張企業規模。選擇購併而不選擇內部的成長（To buy over to grow），要不是為了財務上的原因，就是營運上的理由，至於是哪一種，通常可以從企業的合併是水平購併（同業結合）或是異業合併，看出端倪。
買方企業選擇企業購併作為擴張策略，就是著眼於「一加一不等於二」的綜效（Synergy）。
以財務的眼光來說，就是讓企業的支出「一加一小於二」，對於經營內容相同的公司，合併可以減少許多重複的開銷，從而降低合併後的總支出。因此如果看到「同業結合」的購併案，就可以初步判斷「財務綜效」是最基本的合併原因。最近國際級的通訊業者不斷進行跨國的購併，如美國第一大無線通訊業者Air Touch買下英國第一大無線通訊業者Vodafone；以及最近香港電訊與新加坡電訊的合併，立即可見的利益就是共用國際傳輸網路資源，節省大量成本，增加跨國經營的競爭力。此外，如果合併台灣的幾家銀行，可以關掉幾家地點重複的分行，首先就能達成降低支出，達成財務綜效。
**購併策略之二： 一加一大於二
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如果企業以更長遠的眼光來執行購併案，就是期待業績能夠「一加一大於二」，例如銀行購買證券公司，就是希望原先證券公司的客戶，將來會變成銀行的客戶，而原來銀行的客戶，也會到這個新買下來的證券公司開戶，這種如意算盤，叫做「交叉行銷」（Cross-selling）的機會。
此外，像台積電買世大，則是希望在短時間內「提升產能」（Addition of Capacity），同時良率的提高和台積電原本就有的較高代工價格，也預期可以「提升效率」（Improvement of Efficiency）。企業如果不僅是為了降低成本而進行購併案，顯然是預期購併案會對收入面有長期的貢獻。
但是事實上，這種如意算盤未必都能實現，近年來哈佛和MIT等商學院的不同調查顯示，合併之後能實現所期待的效益的企業只在半數左右。雖然台灣有意進行購併的企業，都聽過統一企業總裁高清愿誇下的豪語「我買的，一定賺錢」，但是實際執行上有困難之處。
**哪一方的股價會看漲？
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這種預期的「綜效」不容易達成的現象，值得投資人當心。這幾年由於股票市場當紅，幾乎所有的交易宣佈之後，買方和賣方的股價都有上漲。但是隨著證券市場熱潮逐漸消退，投資人不應該過分期待股價會有表現。因為歷史上，購併對於股價的影響，通常是「賣方」股價會上漲，但是「買方」的股價會下跌。原因在於，買方通常必須付出超過市場價值的溢價（Premiums）才能贏得賣方的芳心，因此除非有立即可以實現的成本「綜效」，在短期內將會稀釋買方的每股盈餘。通常在購併案宣佈之後的幾個星期內，買方的股價都會先行下降，投資人觀察合併案進行是否順利，股價才會慢慢回升。年初的美國線上購併案就是如此。
在先進國家的企業，經營權和管理權多半有清楚的區隔。因此，在國際市場上，一個完整的購併決策，通常是由投資人發想之後，雇用外來的財務顧問（投資銀行或是管理顧問公司）以及律師及會計師，商定決策。經營階層直到消息宣佈，才知道公司已經被賣掉而自己的飯碗也丟掉的例子，在歐美企業裏屢見不鮮。
**誰才是唯一的受惠者？
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華爾街流行的說法是：投資銀行，是企業購併的唯一受惠者。因為每筆交易，投資銀行至少會抽取百分之一的交易諮詢費（Advisory Fee），同時不論交易大小，這筆交易諮詢費至少是100萬美元。再加上因為企業購併衍生的股票及債券發行，都可以讓投資銀行捧進花花綠綠的鈔票。但是歐美的企業老闆，對於雇用投資銀行樂此不疲，對他們而言，只要投資銀行能夠讓對方在成交價上讓步5%，對於企業而言，還是有4%以上的價值。因此每一筆交易，都會聘請投資銀行。以美國而言，赫赫有名的三大投資銀行，高盛（Goldman Sachs）、摩根史坦利（Morgan Stanley）和美林（Merrill Lynch），可以說是無役不與。
**全球購併風吹向全亞洲
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企業購併，直到最近才在亞洲蔚然成風。席捲亞洲的金融風暴，可以說是個轉捩點。在風暴發生後，許多歐美的大企業都不懷好意的十分關心，因為亞洲企業的市場價值，尤其是首當其衝的韓國和泰國，都像聖誕特節促銷一樣，七折八扣，成為購併的最佳時機。當時韓國及東南亞的國際級商務飯店，連續十幾個月都人滿為患，遠道而來的投資銀行家、企業經理人、會計師和律師，十分興奮的尋找機會。
但是和金融風暴一樣，這股企業購併旋風（Shopping spree），並沒有對台灣造成太大的影響。
在台灣，直到一九九九年才有值得矚目的購併案漸漸浮上檯面。許多投資人和企業經理人，也漸漸省思到企業購併，可能是立即要面臨的決策，同時國際知名的投資銀行也紛紛在台灣設立分公司，密集造訪台灣的企業，推銷「買方」和「賣方」的機會。但是台灣企業家，往往還搞不清楚企業購併的執行程序，就被投資銀行一個案子要收100萬美金的顧問費嚇得打退堂鼓。畢竟，有許多台灣的企業一年連100萬台幣都賺不到。
雖然如此，和信電訊總經理邱明德指出：「在歐美發生的購併風潮，未來在亞洲和台灣也將是趨勢。」仔細觀察去年全球的購併風潮，其實多半集中在通訊業、媒體以及藥品業，最受矚目的網路業，則因為多半企業都在起步階段，購併案件雖多，也不乏知名企業，但是總成交金額還在三名外。因此一般預料，台灣接下來的購併活動，也將尾隨國際趨勢，集中在通訊、網路、以及金融等主要領域。
**臺灣購併活動的三大磁場
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最值得一提的是通訊及網路的領域，其實國際上早就有通訊、媒體、娛樂產業（CME──Communication, Media & Entertainment）整合的趨勢，但是一九九八和一九九九年的主要全球購併案，都還是以通訊業的基礎建設為主，在一九九九年，網路相關的案子雖多，總成交金額並不特別突出，時代華納和美國線上的合併，其實就比去年整年網路業的購併總成交金額大上兩倍。然而隨著有線和無線等各種傳輸方式益趨成熟，寬頻到戶的解決方案更加多元，不論透過電話線或有線電視系統台，也不論是無線大哥大網路或是電視台的微波網路，誰能掌握最多直接連結客戶家中的「最後一哩（last mile）」，誰就擁有殺出血路的「尚方寶劍」。美國最大電信業者AT&T不斷收購有線電視系統台如MediaOne和TCI，就是最典型的範例。
因為網際網路的盛行，把原本鋪電話線的、拍電影、架電視台、搞電腦軟體的，這些看似不相干的領域，一夕之間，全都一股腦兒地捲入同一種產業的競爭中，時代華納和美國線上的合併，也是一個絕佳的例證。
**跨業購併戰即將在台爆發
**台灣的網路和通訊事業也逐漸發展跨領域的合作。由於台灣的電信事業開放民間業者經營腳步較慢，因此到目前為止，還沒有見到過超大規模的合併案。目前唯一經營固網業務的中華電信，短期內似乎也沒有透過購併加強競爭力的意圖。倒是台灣本身市場的大小，顯然無法容納另外四家民營業者進入經營固網，這些新成立的固網公司，將成為購併案的主要目標。
至於目前多如牛毛的網路事業，更有強烈的合併需求。剛在二月成為台灣第一家在那斯達克上市的網路相關公司的和信超媒體（Gigamedia）資深副總裁張瑞展一針見血的指出：「台灣今天投入網路發展的人與資金都相當多，但是重複的動作太多，今天需要靠透過合併、購併、合作，將資源重整，否則如此的競爭也只是資源浪費。」
積極拓展腳步到網路相關領域的中視董事長鄭淑敏也預期，台灣媒體已產生供過於求的生態，加上網際網路的衝擊與競爭，媒體企業的購併和淘汰戰指日可待。
**最不能不合併的是金融業
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另一個主要的購併領域將會出現在金融業，其實台灣的金融業早就產能過剩，可以說是全世界銀行密集度最高的地區之一，但是銀行的合併，一直還在「只聞樓梯響」的階段，去年發生的主要購併案，其實多半有政府推動，或者只是企業面臨財務危機不得不然的結果。
但是政大銀行系教授殷乃平分析，會讓有三個原因讓國內金融業者不得不加速合併的腳步。
首先就是美國日前對Glass-Steagall 法案的修訂，拆去了銀行和保險等業務半世紀以來的藩籬，全方位理財服務勢將成為未來金融業的經營重心。其次是台灣預計將於今年加入世界貿易組織（WTO），原先緊閉的門戶將被迫洞開，這將是落後保守的國內金融業最嚴格的試煉。
國外全方位的金融理財服務進駐台灣，相較之下國內的金融產品缺乏創新與競爭力，若不加速合併與整合腳步，無法與國外業者競爭。第三個主要的原因在於科技的使用，節省了過去需耗費大量人力才能完成的作業成本，也讓過去傳統實體分行角色逐漸淡出。
中華開發工業銀行總經理胡定吾，也從科技的角度觀察金融業的合併。「金融業的電腦化與科技化，背後需要非常龐大的人力支援與財力支出。透過合併，可以結合各家之力共同建置平台，是促成金融業合併的重要推力，」胡定吾說。
獲得去年最佳投信公司領導人的中信投信總經理蔡念祖觀察，金融業合併的概念，來自於數位化與服務化的潮流，「產品特長」（Product Expertise）和「通路」（Distribution Channels），則是金融機構選擇購併對象的重點。
**本土化與國際化併重
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蔡念祖以中信投信為例，覺得「產品線」是投信在合併時最大的考量。產品績效好，以及具國際化色彩的產品，是他會考慮的重點。同時蔡念祖也表示，未來是「搞通路才可以生存」的時代，所以在合併時會盡量購併具有本土通路（local distribution）優勢的業者。
另一方面，本土金融業者為了快速跨出台灣，走向國際，也透過購併伸張企業的觸角。如台灣的中信銀以及中華開發，早就已經試圖建立橫跨亞洲各地的金融強權。中信銀透過在香港成立的凱基證券，購入泰國和韓國等地的證券公司，中華開發也收購了日本等地的金融機構。
殷乃平也提出了購併在台灣的實行障礙。他指出，法令的重新制定勢在必行。過去銀行有銀行法、證券有證券交易法、保險也有保險的相關規章；一旦這些業務整合後，不僅在金融產品價值上整合，法令的整合更是一大問題，「過去是公路法管公路，航空法管飛機；而現在正在討論的電子商務法，如同同時要兼顧公路管理與航空管理，如何整合值得仔細深思」，殷乃平指出。
全球企業購併已經讓台灣的企業購併活動蠢蠢欲動，問題在於「誰是下一個？」而不是「會不會有下一個？」。請拭目以待。
