絕大多數企業,將成為歷史化石

1999.12.01 by
數位時代
絕大多數企業,將成為歷史化石
Q:我們知道您過去的關注焦點,一直 在於高科技產業的範疇, 那麼這次引發您寫作「數位達爾文主義」(Digital Darwinism)一書的...

Q:我們知道您過去的關注焦點,一直 在於高科技產業的範疇, 那麼這次引發您寫作「數位達爾文主義」(Digital Darwinism)一書的主要動機為何?
A:這本書的主題是關於下一階段的電子商務,會是什麼?經歷了第一階段的爆發期,在網際網路商務中我們看見一種優勝劣敗的勢態逐漸浮現,「天擇」(the great sorting)的原則,使少數企業體能在不斷演化中成為新世代的「領導物種」(species), 而大部份的企業體只能成為記錄歷史的化石。 我發現越來越多對電子商務的錯誤認知,使很多企業投注大筆金錢卻仍然不能掌握住顧客忠誠度, 或成為主流。
這本書的主題是以達爾文主義為隱喻,來表現網際網路之為一種新的商業生態環境,塑造了新的商業地景(business landscape),而企業體想在演化中生存,就必須不斷適應新環境。
我個人認為達爾文式的命題,對於釐清網際網路商務的重要策略有很大的幫助。而我所闡述的策略將提供企業體適應和生存手段的理性選擇。

Q:在本書中您提及很多從事電子商務的公司,以及由年輕創業家成立的新興企業(start-up)。您是否可以告訴讀者,由這些企業體所構成的族群帶給您最深刻的印象是什麼?
A:我相信是他們共有的樂觀主義。在這個族群中大部份公司的組成份子都非常年輕,他們沒有很多的企業經歷,或包袱。對他們而言,任何事都是可能的(Anything is possible)。這也是他們投入精力,金錢,並且充滿興奮之情的原因吧!

Q:但這樣的樂觀主義是否輕忽了電子商務領域的高度競爭性呢? 您在書中提到競爭的發生和......
A:沒錯,因此我在第一章中就強調建立品牌的重要性。建立一個以「替消費者解決問題」為宗旨的強勢品牌,是存活電子商務的關鍵策略。但是當今電子商務界卻對品牌有一種普遍的錯誤認知,他們紛紛投注數百萬美元在提升市場知名度的行銷案上,彷彿只要把網址炒熱,就能擁有一個強勢品牌。網址的知名度並非唯一的關注點,你的品牌必須具有一些正向的特質。
例如: 品質,創意,良好的客戶服務,或其他任何你認為對你的品牌有利的實質屬性。事實上,我想呈現給讀者的是一種對比:在網際網路中脫穎而出的品牌,與傳統媒體所創造的品牌有極大的不同。 你可能會發現你找不到任何由網際網路異軍突起的軟性飲料新品牌,同樣的,運動鞋,牛仔褲,汽車,洗潔劑等商品中,也沒有因為電子商務的盛行而名聲大噪的新強勢品牌。因為,消費者期待網際網路商務提供的是解決問題的新方法。
所有藉著網際網路而展露頭角的成功者,皆屬於一種我稱為「解答型」的品牌(solution brand)。這些品牌找出人們生活中實際存在的障礙、難題,藉由網際網路這項科技的特性和功能,創造出為人們排除障礙,解決問題的產品。
例如, Yahoo提供了完整的網路導航工具,E*Trade為財經服務帶來革命,Amazo.com發展了零售業的創新行為典範。我們可以說卓越的網際網路品牌,是解決難題的應用技術的集合。
我在書中用了網際網路食品雜貨業的個案研究來闡述這樣的關點. 美國Peapod, NetGrocer,和Streamline是3家網際網路食品雜貨商店。
3家公司的品牌名稱都和他們實際針對的特質有關。Peapod強調產品,NetGrocer強調技術,而Streamline則針對人們不喜歡例行瑣事的這個問題提供解決之道。而事實上,只有Streamline成為網際網路食品雜貨業真正的贏家,因為他們建立品牌所憑藉的是人們對「如何減少瑣事」這個問題解答的期待,同時他們更將服務擴展到衣物送洗,錄影帶租還,處分藥品遞送。 Streamline的成功點在於辨識、確認了一個人們生活上的麻煩問題,並且運用網路的特性提供有效的解答。

Q:您認為數位達爾文主義所提出的演化現象在什麼時候、及會以怎樣的程度,影響傳統企業的商業生態?
A:這個現象已經發生了。在美國,電子商務佔國民生產毛額的2%,在零售業中也將達到5%,因此我們看到很多傳統的企業也將網際網路納入他們的銷售管道,例如最大連鎖書店Barnes & Noble, 玩具反斗城,及美林証券。我認為未來可能發生的是實體和虛擬世界的整合(real-world integration),也就是很多人說的「點選採買」(click & order)。 過去那種網際網路企業快速走紅的現象可能會反轉,因為傳統的實體企業在基礎建設及品牌知名度上的優勢,使他們在跨入電子商務虛擬世界時省去不少成本。我在書中提到一個很有意思的個案,是關於REI (Recreational Equipment Inc.)- 一個有60年歷史的運動休閒器材公司,如何利用網際網路創造新利基的故事。他們在每個門市設置電腦讓客人瀏覽該公司網頁,當人們在分店中瀏覽網頁時,規劃良好的實體商店就成了網址的最佳行銷背書,使顧客很可能會在家中再用自己的PC上去REI的網站購物,而網頁中所提供的分店活動資訊又促使顧客有造訪實體商店的欲望。人們可以在商店,網站,及目錄郵購中任選適合的管道來消費。另外,在零售業範疇,有一個可以讓人們方便退貨,換購的店面是很重要的。然而純粹的網際網路商店似乎尚未能夠提供這樣的服務。

Q:就您的觀察,並非公司名字中加上.com的新網路企業,就能勝過採取正確網路服務策略的傳統實體企業;然而你認為數位世界中的達爾文主義,對哪一種產業的影響最大?
A:我認為財經服務業將受到最大的影響。也正因為如此,你可以觀察到傳統各大金融機構都積極地轉型,以提供各種可能的網路財經服務。因為基因差異化使物種在天擇的過程有較高的存活率。可能不出幾年,人們將無法分辨傳統金融機構和網路金融企業,因為他們都朝著多元化的方向整合彼此的資源,這也就是為什麼很多傳統企業開始併購網路中的同業。我們知道「異性」結合的有性生殖,是保持基因複雜度以適應變遷的最有效方法,金融企業的競爭態勢不能單靠降低手續費來達成,因為價格競爭總有一天會使手續費降到零點;你必須找出各種消費者潛在卻未被滿足的需要,合併是結合各種需要解決方案的好方法。

Q:您是否可為我們談談經理人在數位達爾文主義的世界中,所應該採取的管理實踐方法?
A:在這本書的結語篇章中,我提到組織體的基因(Organizational DNA)的觀念。我認為在數位經濟時代,企業的組織型態必須有所轉變。工業時代的組織,所模擬的是「機械結構」,強調分工,員工的職掌專精且固定,企業中的CEO(執行長)像是軍隊裡的將軍,發號施令讓每個配件在流程上順利運轉,早期的IBM就是以樣的模式在運作。但在數位經濟時代,許多組織所模擬的是生物的有機體結構,員工在不同的功能單位中流動、支援,就如同有機體中的細胞,新的員工加入組織之後,必須學習如何將他的潛能融入有機體的成長和運作,而不只是等著被指派工作。在這種組織型態中的CEO比較像是教練,提供策略給隊員,但在實際的競賽中,決定行動的將是場上的團隊成員,因此它的決策是去「去中心化」 (decentralized) 的。每個成員都必須明白目標所在,並就其所在的位置作必要的決策。這是數位時代的組織與過去最大的不同。

Q:以你看在現階段的企業中,哪些公司可以作為有機體組織的範例?
A:雅虎(Yahoo!)是一個很好的例子,它的創辦人做了個很棒的起頭,而接下來的CEO(Tim Koogle)也能繼續維持公司的願景,並且創造一種良性的企業文化,使雅虎能在創立不久後就轉虧為盈,雅虎有很高的員工輪調速率,而且成長非常快速,但卻不曾喪失它的願景,我認為正因為雅虎是一個生物有機體的組織,每個員工都自主地決定本身和組織的共生關係,即使沒有中央決策者,大家也都知道該如何運作、生存。

Q:和雅虎類似的公司有Alta Vista和Excite;您能談一談為何雅虎能達到它今日的成就,而其他兩家公司卻不是那麼突出?
A:我想雅虎的成功是一種良性循環的結果。它有一個很建全的創始期,在得到知名度之後造訪雅虎網站的人數愈增,廣告客戶也就愈多,如此一來它又有足夠的資源去創造更吸引人的網頁內容,再吸引更多造訪者,這是它能在產業領先的原因。雖然入口網站產業裡有不少競爭者,我認為一場達爾文主義的天擇將會使倖存者的數目大幅降低。事實上,入口網站所競爭的網路廣告市場並不足以維持太多的企業體。

Q:您對美國網際網路企業之所以占據典範地位的解釋是什麼呢?是否只因為他們成立的時間較早?或有其他的理由呢?
A:除了時間因素之外,我認為美國的基礎建設也提供一些優勢,例如,在美國,國內的電話計費是在基本費之外,所有本地的電話一律免費,因此撥接上網是免費的。但很少有其他的國家是以這樣的方式來計費。甚至在許多西歐國家,電話計費是以「分鐘」為單位的,以致於使上網的費用非常高。同時,美國的創投資金(VC funds)提供有潛力的新公司充分的資金。一旦他們投資的公司中出現一兩個極端成功的案例,其回收將非常可觀。5年前,創投資金的規模約有3仟萬美金,投資於10到15個網路公司;現在,這些網路公司的成長使得創投資金的規模擴張到30億美金。這些資金正積極找尋下一階段的新秀,充裕的資金隨時等待培育明日之星。當然,有些投資可能會是浪費,但只要在100個投資對象中有一家成長為優勢的網際網路企業,就有足夠的利潤支持創投資金持續運作。
如果資金都被傳統企業財團掌握,一些極端或者天馬行空的創意將不可能出現,財團的傳統包袱,總是令他們採取保守策略。從另一方面來看,如果網際網路企業發展的速度不快,傳統產業網路化的腳步就會更慢。現在,因為網路公司對傳統公司造成強大感脅,整個商業數位網路化的走向更勢不可擋、銳不可當。 Q:很多網路公司是由20幾歲,甚至不到20歲的年輕人成立的,他們把最極端的夢想化成可以兌現的創意,您認為這樣的現象或機會能一直持續下去嗎? A:事實上,要在網路市場上創業已經是愈來愈難了,1年前,任何網路上新出現的公司都能成功,但現在市場已經開始淘汰許多輸家。而創業的方向似乎也轉移到企業對企業(B to B)的網路商機,因為B to C的市場已經飽和了,可能在1年之後企業對消費者(B to C)的市場在經過淘汰整合之後,會出現少數大型的存活者。

Q:過去,矽谷一直是全球科技業的創新中心。70年代有蘋果電腦(Apple)和英特爾(Intel),80年代有昇陽電腦(Sun Microsystems)和思科系統(Cisco),90年代有網景(Netscape)和雅虎。但是目前很多網路公司如美國線上(American Online)和亞馬遜等,都不在矽谷。您認為矽谷在數位時代中,是否仍將扮演革命性的角色? A:這是個很有趣的問題。我們常聽見一種說法,宣稱在網際網路連結普遍的新時代,地理位置將失去它原有的策略性意義,因為你可以從網路上連結處於地表上的任何兩點,你可以透過網路和世界上任何角落的人進行商業交換行為。然而,鼓吹這種說法的同一群人,正拼命地擠入舊金山南部的這個小小矽谷,使得當地成為世界房價最高之處。如果地理位置真的失去了策略意義,為什麼大家都想進駐這個一小丁點的區域?我認為這其中的理由在於:人際網路對於電子商務有決定性的意義,企業的成功很大部份被你的人際網路運轉的速度和連結力所決定。你必須能迅速知道其他人在做什麼,資金的來源在哪裡。不久之前,科技產業著重研發的時代,你可以在遙遠的角落進行自己的專案。而目前的網際網路產業又重新把「人」這個因素所佔有的比重大幅提昇。全世界的創業者都聚集到某些科技社群所在的城市,甚至是這個城市中的某個社區。每個人似乎彼此認識。你可以在波士頓、西雅圖、幕尼黑、倫敦等等城市觀察到這種現象。

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