挑戰喜劇的悲劇英雄
挑戰喜劇的悲劇英雄
1999.11.01 | 人物

很難不讓你聯想到任何一部典型的白手起家傳記,加上一個聽濫了的復仇王子傳奇。
他是養父母帶大、在矽谷長大的孤兒,窮得在里德學院(Reed College)讀了兩年書就不得不輟學謀生。
廿歲,他窩在家中的殘破車庫,以一台自製個人電腦拼湊夢想;廿八歲,他站在世界的屋頂,成為億萬富豪。
他曾是少年得志的英雄,卻在現實的商業競爭中被無情地拱下王座。
10年沉潛的流亡生涯之後,眼見曾坐擁的城池搖搖欲墜,他翻身力挽垂危中的鄉愁。
史詩般的壯烈。
不過如果你以為閤上書本就可以與他無關,可能就錯了。因為此時此刻,這個人,不只是和你一起在地球上呼吸;你朋友剛買回來現寶的iMac、你在電腦展上目不暇給的彩色透明仿製產品,都和他脫不了關係。

**Think Different,賈伯斯生涯突圍

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去年八月,蘋果電腦推出的iMac,在全球引起熱烈迴響,供不應求的消息不絕於耳。
根據統計,iMac問世6週就賣出27萬8000台,而在美國以外,蘋果最重要的海外市場日本,上市首日就賣出近9000台,一個月內熱賣4萬台。
驚爆的數字,為一個沒落中的電腦製造商在黑夜中扳回一城,大出怨氣,頗有東山再起之勢。
舞台前,眾人大呼精采;舞台後的推手,正是10年前曾黯然離去的賈伯斯(Steve Jobs)。
今年在紐約舉辦的麥金塔大展(MacWorld Expo)中,驕傲地高舉著iBook的蘋果電腦創辦人、現任「臨時」執行長賈伯斯,走過生命鎚打中的大起大落,想必交集百感,笑中帶淚。
23年前,一個破舊車庫中兩個小子的創業神話,持續澆灌著矽谷的夢想。一個是渥茲(Steve Wozniak),硬體科技天才,「蘋果一號」(Apple I)和「蘋果二號」(Apple II)都是出自他的設計;另一個就是賈伯斯,自負的行銷頑童,他深深了解渥茲自個兒隨便玩玩的產品,其實是可以賣的。
在矽谷那個年代,工程師對行銷嗤之以鼻,他們認為,所謂「與眾不同」的,是偉大的工程師,行銷?不過只會賺錢罷了。
賈伯斯倒不這麼想。「Think Different」(想法不同),不僅僅是紅翻天的廣告詞,也是賈伯斯一次次突圍而出的生涯中,堅持到底的座右銘。
當其他電腦公司用種種方式避免「不同」,賈伯斯卻反其道而行,堅持「不同」的信念,將蘋果電腦打造成美國企業的強力偶像,也讓蘋果在電腦市場不斷擴張之際,猶能守住利基市場的一片江山。

**Apple II 讓賈伯斯擁抱上億身價

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創業不到4年,「蘋果二號」的年營收高達1億2000萬美元,身為最大股東的賈伯斯,一夕致富。一九八二年,賈伯斯登上《財星》四百大富豪之列,同年上榜的,只有少數幾位不到四○歲,而其中大都是石油、房地產、運輸等傳統產業的繼承人。像賈伯斯這樣、不到卅歲就擁有1億美元身價的創業家,在當時整個精英社群中,算是絕無僅有的奇蹟。
賈伯斯的獨攬鋒芒,卻深深困擾了他的創業夥伴渥茲。在台前展示商品的,是賈伯斯;和蘋果劃上等號、奪去一切榮耀的,是賈伯斯。這使得在婚姻、事業、健康中被層層夾殺、日以繼夜創造科技奇蹟的渥茲,在得不到掌聲之際,備感挫敗。
另一方面,目空一切的賈伯斯,更要闖進渥茲的領土,干預他的設計理念。當渥茲夢想在彩色電腦後端裝上8個槽溝,賈伯斯卻以價格和市場考量,堅持只要兩個。剛愎自用的賈伯斯,終於逼使渥茲一步步走上放棄蘋果一途。
即使真相恍如羅生門,各說各話,不過後來和其他合作夥伴的不歡而散,多少都和賈伯斯無可救藥的主導性格有關。像是重金禮聘而來的前百事可樂總裁史考利(John Sculley),以及前國家半導體董事長艾米利歐(Gil Amelio),在他們追述蘋果生涯的著作中,都對賈伯斯的固執己見,提出了批判。

**NeXT創業,跌了一跤

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一九八五年,蘋果遭逢管理危機,和史考利意見分歧的賈伯斯,被迫出走,創辦另一家電腦公司NeXT。他把自己在電腦業做的工,拿來和在汽車業初萌芽時的福特做比較,說:「知道自己接下來的一步,將改變整個美國,一定是最難以想像的感覺了!」又說,「如果我們能夠創造一種公司、一種我相信我們可以成就的公司,那會帶給我無與倫比的快樂。」
這是賈伯斯與眾不同之處。赤貧走來,他追尋的,卻不是金錢的積累,而是歷史上的一席之地。
雖然很多時候,場景並不那麼配合,以致苦於再造巔峰的賈伯斯,顯得有些欲振乏力,像是他一心一意試圖複製蘋果成功經驗的NeXT,就註定是一場錯誤。不過賈伯斯就是有辦法贏回來。當蘋果董事會召他歸隊,賈伯斯的條件就是:蘋果得把NeXT買下來。總算讓燙手山芋脫身。
如同他的數位片廠皮克沙(Pixar)所拍攝的暢銷動畫電影《蟲蟲危機》(A Bug's Life)裏頭隱喻的:「與眾不同」不是我們的傳統,但是卻會在最後關頭贏得勝利。經營知識與精神熱誠的巧妙揉合,使得不論是蘋果早期的成功、或是後來一九九七年的凱旋而歸,在在印證賈伯斯是有能力實現願景的大夢想家。

**凱旋歸隊,iMac締造旋風

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或者不僅僅是夢想家,賈伯斯幾乎是企業界中的革命家典型。為了使命,他可以孤注一擲,召喚全世界隨他起舞,在電腦科技上,向前大躍進。
iMac的成功,就是最新的例子。造型迷人、操作簡單、方便連上網路,電腦科技在賈伯斯手上,再次抖落既定俗成的框架,也為後PC時代資訊家電的推衍,給出再好不過的提示。
這不禁讓人好奇賈伯斯在蘋果的未來走向。他卻堅持這次回來,只是過渡。在接受《時代雜誌》(Time)專訪時,他說,10年、20年後,他將不會掌管蘋果。10年來一直不斷思索過去和未來、從剛硬走向圓融的賈伯斯,希望自己在歷史上,能夠真真切切地留下與眾不同的足跡。
年輕時讀中國的《易經》,好不容易掙得的一點錢,又拿去遊歷印度體驗虛無。現年四十四歲、幸福、富有的賈伯斯,即使已經是3個孩子的老爸,不見昔日的逼人英氣,只見歲月沖刷後的柔和線條,除了一身標準造型——黑襯衫、不繫皮帶的牛仔褲,腦袋還是不同。

**有了賈伯斯,蘋果不同凡響

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《偶然富豪》(Accidental Millionaire)雜誌曾經這麼形容:「沒有賈伯斯,蘋果只是另一家矽谷公司;沒有蘋果,賈伯斯只是矽谷的另一個富豪。」
他曾以一句承諾:「你們將在全世界投下一個缺口(put a dent)。」驅策麥金塔小組創造電腦界突起的異軍。在試圖延攬史考利入主蘋果時,他說:「你希望下半輩子都在賣糖水,還是改變整個世界?」
是吧。如果不是賈伯斯,蘋果大概只會安安靜靜地與眾不同,即使掉下來,大概也不會留下聲響。
下一個敲賈伯斯門的,很可能是歷史學家。

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從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河
從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河

在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代,消費者比起追求最低價格,更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭,也逐漸從價格競爭,轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的,不只是做出好產品,而是能否持續理解消費者需求、快速創新,並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言,這正是一項重要優勢。近年來,越來越多品牌透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力,在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具,協助品牌快速驗證市場、持續優化產品,讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
圖/ MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
圖/ MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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圖/ MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
圖/ MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
圖/ 數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
圖/ 數位時代

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(右三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
圖/ 特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
圖/ 特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團,三個品牌雖然來自不同產業,卻走出了一條相似的成長路徑:透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明,真正的品牌優勢,並非一次打造出完美的產品,而是持續傾聽消費者、快速迭代,並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言,全球化已不只是把產品賣到海外,而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道,更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施,協助品牌更快理解市場、更快優化產品,也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力,並善用全球資源加速成長,就更有機會站穩世界市場,實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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圖/ Amazon

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