疫情剛恢復時，對於外資怎麼對技嘉這麼感興趣，連董事長葉培城都感到奇怪不已。一經詢問，對方反而更驚訝：「你真的不知道嗎？」對方說，他們問了輝達（NVIDIA）:「你們一直喊AI，不是只有晶片而已，現在全球有誰能夠供貨（伺服器）？」答案只有2家，一家是美國的Supermicro（美超微），一家是台灣的GIGABYTE（技嘉）。
對多數電腦玩家來說，成立於1986年的技嘉，是組裝清單上的熟悉選項，一張主機板、一張顯卡，上面印著GIGABYTE的logo，打造專屬自己的夢想機器。即使主機板產業變動更迭，技嘉憑藉持續創新與全球布局，始終站穩地位。
或許正因為主機板品牌的形象太過鮮明，不光是潛在要爭取的重要客戶，可能就連長期合作的經銷商，在技嘉端出伺服器產品時，都忍不住會問：「技嘉？你們做主機板的，也做伺服器？」其實，技嘉早在2000年就投資伺服器。
對照當下的AI伺服器熱潮，是不是洞燭機先？葉培城謙稱，「我不敢講有把握，只是我們會先判斷，長期是不是應該投資，也要看投得起投不起。技嘉在PC、通路獲利穩定，我認為我養得起來。」
這一投，就是8～10年的虧損，幸好後市看好。進入AI時代，這家在2026年成立屆滿40年的公司，在2025年迎來史上最高營收3369億元，營收結構也從主機板與顯卡為大宗，轉為以AI伺服器為主的網通產品，至今占比已超過65%。
看似是AI戰場異軍突起的黑馬，但其實技嘉是一路都在做準備的老手。打從創業起，就知道自己的核心能力是少量多樣、客製化、快速反應。當別人追求規模經濟時，技嘉選擇專注在別人做不來的複雜訂單；當市場終於需要這種能力，他們已經準備好了。「大公司要看到大市場才進，我們是不管未來會怎樣，覺得有機會，就先投入，只要1、2個開發版本先出來，後續再擴大，速度很快。」
葉培城個性低調，鮮少受訪，連輝達執行長黃仁勳的兆元宴，技嘉的出席名單都是總經理李宜泰，也符合他一貫的經營理念：「我就是創造一個家庭，把平台鋪起來讓大家發揮，讓大家有共同的心思、目標，甚至理念，在這個大家庭好好發揮。」
如今，技嘉近乎9成人才都是基層做起、內部培養，公司在年度尾牙第一個頒發都是研發專利獎。重視人才和創新，將帶領技嘉站上一個又一個技術風口。
研發優先、產品第一，以主機板為核心持續創新
Q：創業時為什麼選擇做主機板？
A： 包括我（董事長葉培城）在內，還有馬孟明、柯聰源、廖德和、劉明雄，我們5個創辦人都是明新工專（現為明新科技大學）畢業。選主機板，是挑熟悉、有把握的領域。我們都是硬體工程師，了解主機板的技術門檻，知道怎麼做到跟別人不一樣。當然我們今天已經不是單獨做主機板，也做顯示卡、伺服器，甚至系統完整都有了。
技嘉從第一天起，就堅持研發和品牌，這也是我們挺過產業起伏的關鍵。到現在，我們都還跟所有幹部講，技術第一、產品優先，一定是產品出來，才去講故事、去訴求marketing、去銷售。產品沒那麼好、不那麼完整，要去編一個故事，客戶不會買單的。
Q：技術上有哪些突破？
A： 在主機板方面，最有名的是1999年的Dual BIOS（雙BIOS）。當時CIH病毒（車諾比）猖獗，會把BIOS洗掉，電腦開不了機。我們做了全球第一個Dual BIOS主機板，有2個BIOS，一個壞了還有備份，這個技術現在還在用。另一個是2006年時，大家都用電解電容，成本較低，我們堅持用全固態電容，雖然貴，但是穩定性好很多，這個決定讓我們在高階市場站穩腳步。
其實主機板是成熟產品，每個人想的都是cost down，賣價更便宜，很少人會再去堆疊技術和成本，但我們還是會想，怎麼讓它更好。提出Dual BIOS時，等於是成本增加，防護更完整，卻沒有加價。受到市場歡迎後，第二版才調漲。
團隊的能力是堆疊的，慢慢培養每一個基本元件和能力。主機板是根本，就像航空母艦，上面再擴展出顯卡。雖然顯卡已經超過主機板，主機板還是整個系統最關鍵的。主機板的概念移植到伺服器也一樣，先以伺服器板子為主，真正做到系統，是這一波的AI。
企業裡的創新，講得直接、現實一點，就是要看經營階層對於底下一些技術發展和想法，有沒有很支持。假設他們提到很好的idea，你會考慮要花多少錢、增加多少成本，1、2次就打消他們的念頭。Dual BIOS和全固態電容成本是增加了，但是我們既然強調研發、產品優先，同仁只要認可這是好想法，就讓他們發揮，犧牲一點毛利，對銷售也是很大的助力。我們每年尾牙，首先頒發的都是研發專利獎，鼓勵創新、專利、長期研發。
Q：產業競爭激烈、變動快速，如何確立公司定位？
A： 技嘉不是資源無限大的公司，一路走來我們常講，要清楚自己是怎麼樣的材料和底子，一定要善用資源，選擇能做什麼、不做什麼。 大量生產對我們比較有壓力，競爭也激烈，跟我們的know-how多多少少有差異，我們的核心競爭力是少量多樣。跟別人比規模，有一定風險，但是前期的新東西，我們願意投入。
大量生產更注重成本管理和效能，我們擅長研發，可以幫客戶客製化，走一條自己認為比較有機會的路。AI時代，這個能力更重要，客戶需求不一樣，不是給標準品就可以，從硬體、軟體到服務，需要整套解決方案。
我們已經轉型成系統服務供應商，現在當客戶選定場地，準備設立資料中心，第一時間就找我們去規畫，從場地布置、電力供應到散熱，後續產品到位安裝，直到維護服務，都一條龍做，跟傳統的單獨硬體銷售，已經不太一樣了。我們現在的定位是：當客戶需要少量多樣的AI伺服器解決方案，第一個想到的品牌就是技嘉。這是我們花了30幾年建立起來的優勢，也是我們未來成長的基礎。
看見機會、敢於投資，以獲利事業挹注潛力商機
Q：何時開始投入伺服器事業？
A： 我們2000年成立網路事業單位，做伺服器，找了Intel出來的李宜泰（現為技嘉科技總經理），從零把團隊建起來。前面8～10年都虧錢，但不多，一年幾千萬台幣，最多不超過1億。其實在產業演進中，隨時都能看到一些機會，是不是當下就看得準，我不敢講有把握。我們會先判斷，長期是不是應該投資，也要看投得起投不起。技嘉在PC、通路獲利穩定，我認為我養得起來。
另一個關鍵也跟我們接觸的客戶有關，我們做過很多嘗試，PC幫IBM、聯想代工過，伺服器幫Google代工過，這些公司量大到一定程度後，想價格下壓，就不是我們的強項了。我們伺服器早期的客人散布全球，可能有客人一年只買個3～5台，其他廠商不可能做，也不擅長，但是我們在PC就做這種生意，跟各地很多SI（系統整合商）合作， 一個客戶一年可能買不多，但是有幾百個這樣的客戶，加起來就很可觀。 這樣的策略，到現在還是問：你沒有一個主要客人，營收怎麼來？我說，為什麼一定要有主要客人，才能夠有營收？
到了AI時代，這些布局就爆發了。疫情剛恢復時，我好奇外資怎麼對技嘉這麼有興趣？對方更驚訝：「你真的不知道嗎？」他說他們問了輝達（NVIDIA）：「你們一直喊AI，不是只有晶片而已，現在全球有誰能夠供貨（伺服器）？」答案只有2家，美國的Supermicro（美超微）和台灣的GIGABYTE（技嘉）。
就連跟我們長期合作的經銷商，也以為我們只做主機板。有一次我去法國，跟PC代理商見面，對方問有什麼新東西，我說有伺服器。他愣了一下說：「你們有伺服器？」我請業務解釋我們配合的客人，對方說，他在法國20～30年，我們服務的客戶類型，他連碰都碰不到，還一直問我怎麼做到的。這就是我們長期深耕在地SI的結果，很多技術也是順應客戶需求，慢慢堆疊上來。
Q：跟輝達合作的淵源？
A： 我們跟輝達合作快30年了，從顯示卡時代就開始。在AI上深化合作關係，大概是最近7∼8年，真正量大是這2年。其實輝達開發出晶片，只是一個零件，要把它兜成主機板、系統，一定要有系統商願意做，輝達可能10年前就在說，只是AI還沒有現在這麼熱。
大公司要看到大市場才進，我們是不管未來會怎樣，覺得有機會，就先投入，只要1、2個開發版本先出來，後續再擴大，速度很快。我們的做法是，一定把手路先擺好，開發一系列8款、10款產品，讓全球客戶選他們需要的，再針對個別需求，局部客製化。說實話，我們不是洞燭機先，看準AI趨勢先做好準備，而是先把技術準備好、團隊建好、產能規畫好。當AI爆發，馬上就能供貨。
Q：廣布全球的銷售網是業務開發關鍵之一？
A： 銷售系統大半都是在台灣，是全球各地都有經銷商在配合，跟當地SI合作。過去很多廠家是透過貿易商做生意，我們是憑自己的實力全球布點，因為電子科技產品需要很多後續支援，在海外深入設點，客戶有問題可以直接找原廠。
我們現在全球有快60個服務點，早期有800個工程師在全球做維修服務，號稱「800壯士」。這些工程師遍布全球，客戶有問題，別的公司可能說3～5天才能到，我們保證24小時內到場處理。這個承諾不容易做到，但是我們全球各地都有人，而且是自己培養的，了解產品，知道怎麼快速解決問題。
制度完善、獎賞分明，培育好人才，強化核心團隊
Q：公司有一套激勵持續成長的損益（P&L）制度？
A： 我們在創業初期，是年底到了，所有賺的錢拿來分配，因為是事後分配，也不曉得拿多少，一定有人覺得不公平。這樣下去，公司體質會變差。
我們後來想，是不是可以在年度編預算時，就設立好業績目標和獎金分配，這就是損益（P&L）制度，嚴格規定每個BU（事業單位，business unit）自負盈虧，前一年度就訂好明年度大概做到多少業績，保障多少比例的獲利（可能是15%～20%）給團隊，直到今天都沒有改變。
這套制度的運作方式是，做不同產品時，一開始就把團隊分開，主機板、顯卡或伺服器都是獨立完整的團隊，不是混合式的。剛實施的時候很殘酷，小單位或新單位沒賺錢，拿不到獎金，又經過很長的陣痛期，慢慢調整到新事業還沒真正賺錢時，或是單位沒達到預算目標，每年還是有基本保障額度，由董事會宏觀調控。
P&L制度有個良性循環，以主機板來講，產品這麼成熟，照正常來講每年應該有一定獲利，這個基本獲利必須做到，但是做到多出來的金額，還是會按照比例再給獎金。這讓BU專注在設定的目標上，就算是很穩定產品，還是會想辦法突破、多賺點錢。這也避開了類似大鍋飯的概念，我多做一點、少做一點，對我都沒影響，反而是多做對你是很大幫助，bonus多拿一點。
Q：好的制度也有助於留才？
A： 我對所有人都這麼講，我就是創造一個家庭，把平台鋪起來讓大家發揮，讓大家有共同的心思、目標，甚至理念，在這個大家庭好好發揮，這個文化是一步一步形成的，任何事絕對不是1、2個人說你這麼厲害，就能夠做得到，一定是團隊的teamwork，我們從一開始就一直形塑。
也因為制度很完整，我們的人才幾乎9成以上，都是內部培養。現在大概在處級以上的100多位主管，大概99%是從基層一進來，慢慢培養上來的，包括現在2個最主要的總經理李宜泰和林英宇也是。
Q：用人的時候，你最強調哪一點？
A： 誠信很重要。尤其在某些關鍵角色上，更是第一優先。我都跟同仁講很清楚，當你要找你接班人，沒有誠信，能力再好都會扣分。怎麼判斷誠信？第一個，要表裡如一，不是講出來一套，背後做的完全不一樣。再來，你負責規畫事情，訂出一些規矩，結果事後說，對不起，這個那個可能要打折扣，就是沒有誠信。
我認為犯錯難免，但是不要刻意掩飾。有了誠信，我就可以充分授權，你沒有讓我很信任你，彼此沒了誠信，我很難這麼授權、允許你做任何事情。
我們不是洞燭先機，而是先把技術準備好，團隊建好、產能規畫好。當AI爆發，馬上就能供貨。
技嘉科技
成立於1986年，為全球AI伺服器與電腦組件品牌。以主機板起家，高品質口碑著稱，1999年推出Dual BIOS雙重保護技術、2006年導入固態電容。產品線涵蓋主機板、顯卡、AI伺服器、液冷系統與客製化解決方案，應用於資料中心、雲端運算、邊緣AI與高效能運算，為輝達認證的全球關鍵供應商。2025年合併營收3369億元，年增27.08%，創下歷史新高。
董事長 葉培城
1960年生，明新工專電子科，政治大學企業家經營管理研究班。1986年與馬孟明、劉明雄、柯聰源、廖德和共同創立技嘉科技，擔任採購與協調角色。帶領技嘉成為台灣第二大主機板品牌，並擴展至AI伺服器領域。2024年獲母校明新科大頒授名譽博士學位。
Dos
1｜提前布局，不看短期有沒有量。
2｜給員工舞台，培養內部接班梯隊。
3｜深耕核心技術，專注少量多樣。
Don'ts
1｜不追短期泡沫，不為了營收犧牲長期策略。
2｜不過度曝光，不搶員工風頭。
3｜不走代工路線，做自己的品牌。
本文授權轉載自經理人月刊
