重點一：Verrilli曾在一篇5月份的文章指出Whatnot 1,200 多名員工只配了 20 位 PM，8 月訪談時已增至約 21 至 22 名，且仍在招募。
重點二：他說面試中大談「推動對齊」與「利害關係人管理」的 PM 正在退燒，這類人的專長不是技術或客戶，是政治。
重點三：Verrilli 認為，理解客戶、商業與技術並在三者間轉譯，可能是 AI 時代最耐久的產品能力。
「過去兩年，有 31,832 個人應徵 Whatnot 的產品經理職缺。我們錄取了一個。」** 目前北美與歐洲規模最大的獨立「直播購物」電商平台 Whatnot 產品長 Tom Verrilli 在 5 月 14 日發布的一篇長文裡這樣開場。
這個數字很容易被單獨截取，但原文還有下一句：「你打出一桿進洞的機率，是靠單純投履歷拿到這份工作的兩倍。」
補上這一句，數字的意思就清楚了。Verrilli 講的是直接投遞這條管道的錄取數，不是 Whatnot 兩年內總共只聘用一名 PM。
同一篇文章裡他寫得很清楚，Whatnot「幾乎只招資深 PM，那些受夠了無盡對齊會議、手癢想回去做東西的人；或者我們把有潛力的業務與營運同事轉過來，讓他們邊做邊學」。
Verrilli 現職是 Whatnot 產品長；此前曾在 Twitch 任職約七年並擔任過產品長，更早則在 Twitter 擔任產品成長總監。
他在 8 月 2 日的 Lenny's Podcast 訪談中提到，團隊當時有 21 到 22 個 PM，並在訪談當下說「我們昨天才錄取兩個人」。Verrilli 在訪談尾聲也表示，Whatnot 仍持續招募 PM，因此Verrilli 這番談話的重點並非主張「PM無用」，而是聚焦討論在 AI 時代，哪種 PM 才是市場中最稀缺的人才？
「每六個工程師配一個 PM」是怎麼長出來的
Verrilli 在訪談中先回溯歷史。產品經理這個角色一開始並不存在，是創辦人或業務直接跟工程與設計討論要做什麼，然後一起做出來。網路生意的擴張速度超過歷史上任何一種生意，規模一大，就得把執行的細節託付給別人。
問題出在託付的方式變成了配比。「不知道從什麼時候開始，一個 pod 的人資配比就這樣冒出來了，」他說，「每雇六個工程師，你就加一個設計師、加一個 PM、加一個工程經理，然後這個配置就成形了。」等到產品服務十億日活躍用戶，工程師數量龐大，PM 就跟著等比例膨脹。
他認為這裡有兩層代價。表層是配置浪費，「大多數情況下，你的通知系統基礎架構並不需要一個 PM」。深層的那個更難看見：「雇這麼多 PM，等於把工程師和設計師當小孩看。他們本來完全有能力做好決定，只是從來不必做，因為永遠有個 PM 在旁邊保姆。」
他也點出配比制的一個成因：「很多其實只是管理層看不到底下發生什麼事，於是你多雇一些人、多蓋幾層，然後你的系統又生出新的系統。」
他的判斷：PM 是一門手藝，不是一張資格證
支撐 Verrilli 整套主張的是一個關於能力怎麼長出來的觀察。「要說產品管理為什麼該是一個專職功能，我知道的唯一論點是，它是一門手藝而不是一種資格。意思是這件事你得靠做才會變強，它是肌肉，而每健身教練都告訴過我，肌肉是靠次數練出來的。」
這個論點會反過來咬自己。「反面就是，你把工程師和設計師從同一件事上抽離得越徹底，他們的肌肉就越沒發育。」換句話說，把 PM 當成標配的每一個位置，都在替其他角色扣掉一次練習次數。
他明確標出了這個判斷的代價與邊界，沒有把話說滿。他說專職化是雙向的，「有人說我是基礎架構主管，我想花時間思考規模化，不想把時間花在辯論對齊」，這完全合理；而且擅長在腦中建構大型系統模型的人，未必擅長聽客戶講話並聽出真正的問題。所以他強調「我們很遺憾」這句話不是不要 PM，「而是逼我們自己記住，你不是為了雇 PM 而雇 PM，你是因為一個非常具體的需求才雇一個」。
三個具體動作：把 PM 從「配給團隊」改成「配給問題」
Verrilli 描述的做法可以拆成三個資源配置上的改變。
第一，PM 綁問題，不綁團隊。 Whatnot 每六個月由執行長、他自己與資深主管坐下來，先定義「未來六個月什麼事必須成真」，列出結果與關鍵專案，再一項一項問「誰是負責人」。他說常常會走到清單末端發現，某件事在好幾個團隊的路線圖上都排第二或第三順位，看起來很重要，卻沒有人真正擁有它，這時就抓一個 PM 過來接下。代價是配置會鬆動：「常常會有一年多的時間，某個工程團隊身上是沒有掛 PM 的，即使那裡有很多產品工作正在進行。」
第二，主管把大部分工時留在執行面。 他說團隊裡有四到五個人管理其他 PM，「他們全部都花 90% 以上的時間在做 IC 的事。我自己大概還有 50% 的時間在做 IC 工作」。他對這件事的比喻是：「你為什麼不希望梅西替你的球隊上場，而要一直靠青訓梯隊慢慢來？」
薪酬結構也跟著重算。他在訪談中丟出一個算式：把五個 L5 向一個 L7 匯報、四個 L7 向一個 VP 匯報的這整個產品組織薪酬加總起來，然後問「如果我只要三個人呢？如果他們真的做出那個層級的影響力，為什麼我不能付他們每個人 VP 等級的錢？」
第三，面試改成動手做，並且要口頭辯護。 Whatnot 任何職缺的錄取者都要做實作型 case study。他描述那個落差：「有多少人簡報表現得極好，然後你給他一段題目和一些資料，要他回來交一份 PRD（產品需求文件），接著我們要他口頭辯護，那些擅長劇場但不擅長細節的人，思路瓦解的速度真的很說明問題。」
他說面試中明顯退燒的，就是花大量時間談對齊會議、推動對齊與利害關係人管理的那一類。「確實有一群 PM，他們的專長不是技術也不是客戶，是政治。」他補了一句自我揭露：「我自己職涯早期肯定就是其中之一。」
產品思想家 Marty Cagan 把這個現象叫做「產品劇場」。Verrilli 接下這個詞，也接下責任：「聽著，我也有份。我們獎勵這件事獎勵了太久，所以產品劇場變成很多人的核心技能，我一點都不意外。我只是覺得，現在沒什麼地方可以躲了。」
他自己畫的三條界線
但這意味著「AI 要讓 PM 消失了」嗎？Verrilli 在訪談裡親手拆掉了這個結論。
第一條，人數會不會真的變少，他不知道。 談到哪些角色在升哪些在降時，他說：「我們說需要更少人，指的是同樣產出需要更少人，在總量上未必更少。因為如果你把這些系統用對，你可以長得更快、做更多東西、扛下更多事情。所以如果我們最後真的淨人數更少，我其實會蠻意外的。」
第二條，核心 PM 技能反而更值錢。 Lenny 拿出自己兩年多前的舊文問他，是否同意「PM 式技能」正在變成最有價值的能力。Verrilli 說完全同意，「我能不能真的懂客戶、真的懂生意、真的懂技術，然後把這三者翻譯在一起」，在「做東西變便宜、試錯變便宜」之後，這就是槓桿所在。他唯一的補充是：「有很多人頂著 PM 的頭銜，過去五年並沒有花時間練這些技能，反而練得很擅長對高層溝通框架。」
第三條，這套模式的成立條件很緊。 他說由上而下的管理只在一種情況下有效：「領導層夠好、真的在細節裡、而且判斷具體正確。它崩掉的地方是你其實不知道地面真相，卻試圖從上面管人，那就是『微管理』這個詞的由來。」訪談最後他把限制講得更白：「假設我說的至少有一半是錯的」、「我不敢假定這對整個產業都成立」，這套「更少但更資深的 PM、給更多自主權」的模式，他只確定「對 Whatnot 的產品與公司文化是對的」。
還有一條這場對話沒有處理。Whatnot 幾乎只招資深 PM，或把業務與營運同事轉進來邊做邊學；Lenny 在訪談中曾說「先不談新人」，之後沒有回到這題。因此，「資深 PM 要從哪裡養出來」的話題，兩人沒有談。
Verrilli 給還在市場上找工作的 PM 的建議只有一句：「在你現在這個位子上就開始做 IC 的工作。」他說在急著學寫程式之前，先回到「多快能把該做的事情界定清楚、把問題弄懂、講得出什麼叫做好」這條肌肉上。
訪談尾聲他自己收了口：他不認為產品管理只有一種做法，也不認為 AI 只會用一種方式改造這個行業，「但我確實覺得，現在是回到產品工作本身、走出那個劇場的最好時機，而這一點大概到哪裡都成立」。
資料來源：Lenny's Podcast 訪談 Tom Verrilli、Tom Verrilli〈Building, and Whatnot〉、Lenny's Newsletter 訪談逐字稿、《TechCrunch》
本文初稿為AI編撰，整理．編輯/ 李先泰
