不想再幫OpenAI打白工了！一家AI新創毛利率慘跌至負50%，矽谷為何掀起「逃亡潮」？|數位時代 BusinessNext

OpenAI API成本太高！AI新創毛利率從50%暴跌至負50%

這場毛利率由正轉負的震撼教育，徹底打破了「調用最頂級模型就是最佳解」的迷思。為了解決每分每秒都在失血的財務黑洞，Harvey 在 8 月果斷推出自家客製化模型，核心架構轉向採用由中國月之暗面（Moonshot AI）打造的開放權重模型 Kimi K3。

知情人士指出，Kimi K3 的推論與理解表現已相當逼近 Anthropic 的頂級模型，但授權與運算成本卻大幅銳減。結合內部對 AI 調用流程的路由分流與架構重構，這項大膽的技術換血策略迅速發揮成效，成功讓 Harvey 的毛利率在歷經數月虧損後重新由負轉正。

當應用端用戶規模擴大，專有封閉模型的昂貴計費機制就成了鎖喉的枷鎖。Harvey 的及時停損證明了一件事：在商業現實面前，過度依賴單一巨頭的 API，無異於將企業的生命線拱手讓人。

矽谷AI新創掀自建模型潮，轉向開放模型降低成本

Harvey 的轉變絕非個案，一場針對 OpenAI 與 Anthropic 的「逃離潮」正在各領域蔓延。

醫療科技新創 Abridge 近期宣布，正運用輝達（NVIDIA）的開放模型訓練專門用於臨床醫療情境的客製化基礎模型；AI 客服公司 Decagon 則透露，旗下目前已有高達 80% 的客戶查詢由自建模型接手；就連在金融科技領域甫於 6 月完成 7.5 億美元融資的 Ramp 以及 Rogo，也首度著手探索自建模型。而在程式輔助領域，現已隸屬於 SpaceX 的 Cursor 與估值高達 480 億美元的 Cognition，更早在第一線驗證了客製化模型的性價比優勢。

「以前自建模型對我們而言太過昂貴，但現在開放權重系統的演進速度完全改變了遊戲規則，」Ramp 共同執行長卡里姆・阿蒂耶（Karim Atiyeh）直言不諱地指出，一年前自建模型根本毫無商業合理性，但在算力成本持續攀升的今天，「身為管理者如果不考慮這件事並加以最佳化，完全是不負責任的行為」。

對紅杉資本與 General Catalyst 等頂級風投而言，鼓勵旗下投資企業採用具性價比的開放模型，不僅能替新創守住最大的營運開銷，更能奪回技術主控權。

這股逃亡潮對正摩拳擦掌準備首次公開募股（IPO）的 OpenAI 與 Anthropic 來說，無疑是個嚴峻警訊。同時，在各界對先進 AI 是否該放緩發展的監管爭論聲中，擁抱開放權重模型也成了新創企業最關鍵的未雨綢繆避險棋局。

自建AI模型真的比較省？訓練成本與人才成最大挑戰

然而，並非所有矽谷投資人都對這股「自建模型狂熱」照單全收。

Anthropic 投資方、Menlo Ventures 合夥人馬特・克拉寧（Matt Kraning）便公開潑下冷水，指出並非每家新創都具備開發客製化模型的本錢。訓練與微調模型不僅需要極高昂的前期資本支出，更仰賴市場上最稀缺且薪資高昂的頂尖機器學習人才；若盲目跟風，反而可能在尚未降低調用成本前，就先被自建研發的固定成本壓垮。

「問一家公司『有沒有自己的模型』，這個問題本身就問錯了方向，」克拉寧直言，在大多數情況下，許多新創宣稱自研模型往往只是迎合市場炒作的行銷噱頭。在商業化落地的殘酷戰場上，究竟是算力解放還是資源虛耗，端看企業能否在模型性能、前期開銷與長遠利潤之間找到精準的平衡點。

（本文出自T客邦）

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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