一份BP（營運計畫書）寫得再漂亮，在初家祥眼中都是「最不值錢的」。這位投中大疆創新（DJI，全球消費級無人機龍頭）的台灣創投人，選案看技術、團隊、市場與時機，再用減法把上百個案子篩到只剩個位數；投下去之後，則在董事會陪跑十幾年。
初家祥2014年成立普訊創新並擔任董事長，至今募集6個基金，管理基金規模約1億美元（約新台幣32億元）。他早年帶大疆創辦人汪滔拜訪台灣供應鏈，2014年，汪滔主動問他：「還想投資嗎？」據初家祥所述，普訊在大疆並不缺錢時，成為大疆融資史上第一個正式的創投機構股東。
以下Q為《數位時代》總編輯王志仁提問，A為普訊創新董事長初家祥回答，談他如何挑案子、如何陪伴被投資公司，以及AI熱錢湧入、好案子卻變少的此刻，創業者該怎麼做。
文章目錄
Q1：從 HP 業務工程師到創投，過去的經歷如何幫助你看新創？
Q2：你判斷要不要投資一家新創，依據是什麼？
Q3：你投過的新創裡，印象最深刻的故事是什麼？
Q4：從供應鏈出來的團隊，和還在找市場的團隊，你怎麼看？
Q5：AI 熱錢湧入，好案子卻變少，創業者該怎麼做？
Q1：從 HP 業務工程師到創投，過去的經歷如何幫助你看新創？
A： 我大學時念電機並輔修工業工程，後來又念了商學碩士。1997年因緣際會進了台灣惠普的量測儀器部門，賣的是高科技業研發、測試用的重裝備。
剛開始跑業務，我負責的都是小公司客戶，前兩年每年要負責300個客戶。後來做了創投才發現，這些當時看不上、或非常倚賴的小客戶，正是創投口中的新創公司。
換了身分再去拜訪，CEO有時開玩笑問我：「你怎麼又來了？」只是這次我不是來賣儀器，而是分享產業資源，甚至成為他們的投資人。
跑小客戶原本只是磨練新人的場域，卻成為我做創投很優渥的土壤。新創不是外界容易接觸的對象，我不知不覺先跟他們成為朋友，後來好幾個專案就是這樣產生的。
這些訓練也讓我可以從研發、技術、業務的角度跟創業家對話，不只看財務報表、問業績成長。因為我是業務出身，輔導新創時也經常跟業務主管探討市場策略、介紹客戶，兩段職涯就這樣混在一起。
Q2：你判斷要不要投資一家新創，依據是什麼？
A： 科技與時俱進，但投資心法是會累積的，很多錯誤經驗都是學費，要淬鍊成「不二過」。我們優先看4件事：
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第一是技術，這是核心，因為新創沒有太多有形資產可以評判。
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第二是團隊，我們看學經歷和業界口碑，台灣市場不大，要打聽一個創業家的過往，我常覺得三個人就打聽得到。
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第三是市場，市場越大代表潛力越大，但利基市場也有非常迷人的地方。
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第四是時機，太早的專案，做了是先知，但先知有時也是先烈，市場沒起來、資金耗盡，不一定走得過死亡幽谷；太晚進場，競爭又太激烈，沒有太多空間。
這4點同業人人都會說，難在對人的判斷，多少涉及主觀。有人比較敢說，有人只做不說，但只做不說不見得就好，要看我們要什麼、公司在什麼階段。
我習慣用減法看專案。現在的BP是最不值錢的，太多工具可以做，所以我讓團隊快速篩出所謂的「best few」，再集中精力探討這幾個構面，原則是「一處有疑，處處有疑」。我每年可能看幾十到上百個案子，最後濃縮下來的好案子可能只有個位數。
種子輪、A輪、B輪其實是教科書上相對的概念，好的專案不管哪一輪我們都有興趣看。但我們定位是創投，更傾向「投早、投好」，甚至不在意投小，因為公司會長大，後面還有機會順勢加碼。
我們也不追求大規模，目前還在運作的有3個基金，此前3個則已進入回收期，每年減資退款給股東。股東很支持，有好專案隨時可以再募，但我們更希望把每個基金都做到讓股東滿意。
Q3：你投過的新創裡，印象最深刻的故事是什麼？
A： 第一個是博通集成（Beken），中國無線連接晶片的代表性公司，也是我2006年在普訊創投時，集團在中國投資的第一個專案。創辦人張博士是北京清華校友，我們2000年左右就在美國投資過他參與的一家Wi-Fi公司，後來賣給了RFMD（美國射頻晶片公司）。
併購滿三年後他回中國創業，我們投資時不但沒有產品，連BP都沒有，只有兩張紙寫著團隊簡歷。
我邀張博士來台灣走訪產業鏈，去了一趟聯發科，當時還沒退休的副董事長卓志哲跟我們深談後，很開心地說：「你叫他不要做了，來我們公司，我們需要這種人才。」還好他沒去，還是走自己的路。
十幾年來，我在董事會陪他，每年開4次會，也有起有落。我們很幸運每個階段時機都剛好，例如中國國家標準ETC（電子道路收費）開放前，我們參與了中國工信部的規格制定，這筆生意後來成為博通集成2019年在上海證券交易所主板上市時很大的成長動能。
一般創投基金有存續期，例如7年投資、2年回收。當年普訊創投是長青型基金，沒有年限問題，才能用十幾年等待可能百倍的獲利。這個例子不常見，卻充分反映創投的本質：好的專案，時間夠久，就有可能創造很高的回報。
第二個是大疆。2010年前後，汪滔的老師、香港科技大學教授李澤湘開車載我到深圳一條小河邊，我看到年輕的汪滔帶著幾個同學在放傳統的航空模型，非常震驚於這群年輕人的投入，但還沒意識到它會成為這麼大的投資專案。
2012年前後，他開始做第一代四旋翼整機Phantom，相機則跟當時全球運動相機龍頭GoPro捆綁合作。但GoPro反過來要求大疆每台飛機都要讓利給它，這對產品才剛推出的大疆是很大的挑戰，汪滔大膽說了No。
但要說不，必須有底氣。我安排他來台灣，拜訪我的股東群光。GoPro主要負責產品定義和行銷，產品設計和ODM（原廠委託設計）都是群光做的。
大疆看了群光的樣機，就提出用自己的工業設計貼牌合作，前腳剛走，後腳就下了幾萬台訂單，群光CEO很意外：「這是什麼公司，手筆這麼大還不殺價？」台灣產業鏈在大疆第一波對抗GoPro時，是幫過忙的。
2014年我的基金準備成立時，汪滔半開玩笑、也認真地問我：「你當年說有興趣投資我，現在還想投嗎？」我反問：「你好像不缺錢？」我的幸運在於他記得這個情分，把我當朋友。
這個案子也讓老東家普訊創投有很好的回收，倍數不方便由我說。普訊創投的長青基金已經出清，我自己的基金還是股東，但大疆現在的發展比當年更迅猛，我覺得退出得有點早。
我上週才從大疆出差回來，他們早已不只做無人機，現在的成長動能還包括影像產品、電動自行車等。不少台灣供應商也在這樣的投資關係下，成為大疆的合作夥伴，這是我非常引以為傲的事。
Q4：從供應鏈出來的團隊，和還在找市場的團隊，你怎麼看？
A： 台灣以代工起家，供應鏈是我們賴以為生的關鍵。有人說代工沒學問，但我在鴻海身上看到，供應鏈的捶打非常困難。這類公司在行業已有江湖地位，出來創業找到新客戶，成功機率就很高。
像我們孵化、還沒上市的優達科技（UfiSpace），團隊就來自我的股東鴻海的網通事業群。我們過去總覺得大公司出來的人不太能打硬仗，但這群人特別能打。
資料中心早已有白牌伺服器，電信有沒有可能出現白牌交換機？大客戶AT&T發現，它向思科等品牌商買設備，最後的ODM竟然是鴻海，於是開始探討白牌的可能。在客戶默許下，團隊出來創業，現在在電信領域是全球前兩名，我們也期待它未來在AI資料中心扮演更重要的角色。
有技術、但不知道客戶在哪裡的新創，是我們比較擔心的。技術是必要條件，但不是充分條件：有技術不一定成功，沒技術一定失敗。更重要的是要知道為誰而戰、為何而戰。
公司成立第一天，房租、薪水就開始一天天計算，目標管理很重要，特別是銷售端的里程碑。以前說「酒香不怕巷子深」，但現在這個世界已經沒有太多秘密，速度和節奏很重要，切莫孤芳自賞、關起門來玩技術。
而且有競爭才有進步，我不太相信被豢養出來的供應鏈永遠能打。如果不能把頭伸出去做全世界的生意，這樣的競爭力會讓我擔心，也不是我們投資的首選。大疆從第一天就做全世界的生意，對手也來自全世界，反而捶打出好的研發團隊，甚至回過頭捶打出好的供應鏈。
Q5：AI 熱錢湧入，好案子卻變少，創業者該怎麼做？
A： 錢多好辦事，也不好辦事。AI起來之後，包括家族辦公室在內有不少新資金投進來，但我也擔心真正的好標的相對稀缺。台灣股市和就業環境如此暢旺，年輕人很容易進入台積電、聯發科，待遇比父母輩高一大截，不像二、三十年前我們那一代願意賭一把；創業門檻也拉高了，光是軟硬體的起手式就需要一定的投資。
就算再給我1億美元（約新台幣32億元）、不限用途，人要有自知之明，二級市場基期很高，也不是我的強項，留給別人去賺。我比較相信時間帶來的空間，用十年換十倍，這是我比較擅長的事。
對創業者，我的建議還是不忘初衷。大疆也不是第一天就做到現在這樣，也是幾個同學在實驗室裡從0開始。敢Dream Big，但還是要一步一腳印把技術磨好、把市場定義好，先在一個利基市場存活，再慢慢進入主流市場。快錢是很難的，把基本功練好、等待機會，沒有捷徑。
收聽完整 Podcast｜EP297. 牽成大疆的台灣伯樂，如何識別千里馬實現百倍回報？ ft.普訊創新董事長初家祥
（本文初稿為AI編撰）
