當手機就能免費導航，誰還需要買一台導航機？這是 Garmin 曾經面對的轉型難題。2007 年，可攜式導航機貢獻公司約七成營收，但隨著 Google、蘋果把導航放進手機，這門生意也迎來挑戰。
Garmin 的答案，是把導航從「產品」變成「功能」，重新尋找自己的位置。從車內影音娛樂系統，到被稱為座艙心臟的中央運算與域控制器，Garmin 一步步走進豐田、BMW、賓士等車廠的供應鏈。
這條路怎麼走？在 Garmin 服務將滿 20 年的亞洲區汽車事業總經理沈致瑋，在《數位時代》Podcast 中分享轉型歷程，也拆解台灣電子業跨進車用市場的門檻，以及健康數據與 AI 將如何改變人車互動。
以下 Q 為《數位時代》總編輯王志仁提問，A 為亞洲區汽車事業總經理沈致瑋回答。
文章目錄
Q1：Garmin 怎麼誕生？靠什麼文化走過 37 年？
Q2：手機免費導航崛起後，Garmin 如何重新定義自己？
Q3：從賣導航機到成為車廠供應商，Garmin 怎麼打進汽車產業？
Q4：台灣電子業切入車用電子，難在哪裡？Garmin 又如何運用台灣供應鏈？
Q5：從航空、航海到穿戴，Garmin 如何串起海陸空？
Q6：健康數據與 AI 進入座艙後，人和車的互動會怎麼改變？
Q1：Garmin 怎麼誕生？靠什麼文化走過 37 年？
A： Garmin 成立於 1989 年，兩位創辦人各取名字的一部分，Gary 的「GAR」加上 Min 的「MIN」，就成了 Garmin。
兩位創辦人都非常謙虛，也非常重視產品，這形塑了 Garmin 的文化。我們相信，**把產品做好，產品本身就能說服消費者。**只有卓越的產品才能在產業裡生存，而成為全球領導者，才能賺到好的利潤、引領潮流。
這樣的文化也反映在公司怎麼花錢。我們日常開支很節儉，差旅不坐商務艙，長途飛行達到規定時數才坐豪華經濟艙，從執行長到基層工程師都一樣。但在研發上，我們很捨得投入，每年拿出相當高比例的營收做研發，公司整體毛利率也能維持在接近 60%。
（編按：據 Garmin 財報，2025 年研發費用約 11.3 億美元，占全年營收約 15.5%。）
財務上，我們則維持保守的做法，不向銀行借款，手上一直保有數十億美元現金。無論遇到金融風暴、科技大變革，或出現值得收購的公司，都有資金可以應對、把握機會。**在創新上積極，在財務上保守，**就是 Garmin 一貫的經營原則。。
Q2：手機免費導航崛起後，Garmin 如何重新定義自己？
A： 我們做的決定，是不再把自己定義成導航機公司，而是把導航從一個產品變成一個功能。市場上淘汰的往往不是技術，而是錯誤定義自己的公司。
做這個決定時，Garmin 正在高峰。2007 年可攜式導航機（PND）營收約占公司 70%。但也正是在銷售高峰時，我們開始重新思考導航這件事。
把導航當成功能後，第一個嘗試是手機。2008 年到 2010 年，我們和華碩合作推出 Garmin-Asus 系列手機，但並沒有成功。就我個人來看，原因有兩個：
- 消費者不會買單妥協的產品： 他要的手機就要像手機，導航機就要像導航機。
- 人和產品價值的關係改變了： Google 不用付錢，介面也許沒那麼好，大家的忍受度卻變高；Garmin 介面很棒，使用者卻要付比較多錢。
手機這條路走不通，我們回到汽車，因為 Garmin 從航空、航海、穿戴到汽車，每個領域都有移動（mobility）的因子。這次不再做可攜式導航機，而是改從嵌入式產品切入，先做車上的影音娛樂系統，再做車內的中央運算與域控制器，也就是座艙的心臟。
Q3：從賣導航機到成為車廠供應商，Garmin 怎麼打進汽車產業？
A： 要成為車廠供應商並不容易：供應鏈狹窄、產品生命週期長，一出錯就牽涉安全。好在 Garmin 從航空起家，有耐心經營長期的 B2B 生意。
從當時的執行長手上接下車廠業務時，我把它當成一次內部創業。對外要讓客人相信我們能成為供應商，但沒有人願意當第一隻白老鼠；對內，團隊也要調整心態。一開始亞太區這塊收入幾乎是零，耕耘好幾年才有了第一個、第二個客人。
我們的目標是成為全球一級供應商（Tier 1），直接面對車廠的研發、採購等單位，還得認識各地不同的認證，必須有打掉重練的決心。門檻高也有好處：一旦打進去，這道門檻就成了後來者的進入障礙，只要不犯大錯、維持好關係。
目前我們以不同方式和豐田（Toyota）、本田（Honda）、BMW、賓士（Mercedes-Benz）合作，二輪則有山葉（Yamaha）與本田機車，機車的聯網方案多半會落在前方儀表上。開發週期也變快了，過去可能要 5 年，現在一個前裝產品（在車輛設計階段就一起設計進去）的開發週期不會多於 3 年。
Q4：台灣電子業切入車用電子，難在哪裡？Garmin 又如何運用台灣供應鏈？
A： 試著從車廠的角度看，它們這幾年遇到 3 件事：
- IT 化： 新能源車、軟體定義汽車讓汽車架構全部變更，甚至要透過雲端更新軟體，這些都是車廠不熟悉的。
- 安全： IT 代表變化與不確定性，但車子一出意外就是非死即傷，車廠既要拿到 IT 化的好處，又不能在安全上妥協。
- 差異化變難： 過去 BMW、賓士講的是引擎、底盤、馬力，品牌溢價很明顯；一切 IT 化後，車廠對差異化的要求會特別強烈。
供應鏈因此重新調整，台灣廠商的機會已經到了。台灣多年培養出電子化的人才與能力，IT 化這個問題能被解決；但安全代表大量的可靠度驗證與更長的產品生命週期，這不是台灣 ICT 廠過去習慣的，必須改變。差異化則要很懂消費者，Garmin 做 B2C，使用者和車廠的使用者有重疊，這是我們小小的優勢。
從 Garmin 自己的經驗來看，台灣的供應鏈非常完整。考量地緣政治，任何產品我們都希望有備援，台灣有很多廠商是我們的第一級供應商，也有很多學習能力很強的廠商可以當備援；台灣也有越來越多很棒的晶片，我們在很多產品上採用。
Q5：從航空、航海到穿戴，Garmin 如何串起海陸空？
A： Garmin 一定沒辦法做所有事，但董事長秉持「垂直整合」的信念：從底層到最上層的使用者介面，我們都有能力完成，也會收購小而美的技術公司，最終自己設計、整合、製造，把複雜的技術壓縮成簡單、好用、耐用的產品。
航空是 Garmin 的起家領域。HondaJet 的整個航空儀表板就是 Garmin 做的，在 10 到 15 人左右的小飛機市場，我們的占有率超過 90%，常開玩笑說除了機殼和椅子沒做，其他都做了。2019 年發表的 Garmin Autoland 技術，系統會自己偵測風向、跟塔台溝通、對準跑道。2025 年 12 月，美國科羅拉多州一架小飛機在航行中遇到困難，交由 Garmin 系統完全接管後平安降落。
航海上，我們有自動巡航、自動停泊與魚群探測。不論飛機、船或汽車，我們都盡可能把系統埋進載具裡，穿戴裝置則越靠近使用者越好；當它們彼此傳遞訊息，就形成很好的生態圈，讓使用者更安心、更安全，也更便利。
Q6：健康數據與 AI 進入座艙後，人和車的互動會怎麼改變？
A： 先從健康數據說起。現在的 Garmin 穿戴裝置可以偵測心率、血氧、心率變異（HRV）、最大攝氧量，戴著睡覺可以偵測睡眠品質與呼吸變化。
把這些挪到汽車上，駕駛進到車子之前，車子已經知道他昨晚睡了幾小時、深睡淺眠各多久。再加上車內駕駛監控系統即時偵測眨眼、分心等狀況，結合歷史與即時資料，就能讓汽車做 AI 判斷。例如我們曾和賓士合作量測駕駛的壓力指數，壓力大時車子會調整座椅、氛圍燈，也會給音樂建議。
我們問自己的問題不是「AI 能不能放進產品」，而是「AI 放進來之後，產品還會不會是以前的樣子」。最大的改變一定是使用者互動。
以後如果我告訴車子「我累了」，我希望 AI 綜合判斷：我已經開了 2 小時、外面在下雨、10 公里後有休息站、我昨天有沒有睡好，再替我重新規劃路線、調整車內音樂與情境。我們希望它不是語音助理，而是具備「情境感知」，指揮車內各系統協作。
介面上，我們希望產品不是專業的人才能操作，最終追求的是使用者根本不需要去找功能，很自然用聲音就能傳達需求，就像人與人的互動。
收聽完整 Podcast｜EP305. 從開車、開船、開飛機到運動和照護，Garmin如何把導航做成大生意? ft. Garmin亞洲區汽車事業總經理沈致瑋
（本文初稿為 AI 編撰）
