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使用網路通路創造1.7億營收
● 改造通路前 廣告市場被有線電視瓜分、讀者閱讀習慣漸往網路移動
● 改造通路後 2005年創造1.7億營收；2006年上半年累積營收達9000萬，同年成為數
位內容產業（除遊戲廠商外）唯一興櫃公司
● 上線時間 1999年
● 網站效用與商機 1.集團形象年輕化 2.擴大接觸讀者群 3.內容、數位化技術再利用
5大
改造進程
1998 危機期
報紙影響力下降
有線電視興起後嚴重影響報紙廣告業務，雖然網路瓜分讀者對報紙的影響力尚不明顯，但估計已成為趨勢。同時間競爭對手中時報系，於1995年即開始進行網路化，並於1998年成立中時網科。
2000 摸索期
統合聯合報系5大報
排除5報各自獨立的內部雜音，1999年聯合報系統一平台「聯合新聞網」正式上線，次年「聯合線上」成立，初試啼聲就在全球百大新聞網的評選中獲得第14名，同時也是華文新聞網站第一名。
2002 擴張期
同時推各項網路技術
2001年進入人力與業務快速擴張期，連續推出聯合電子報、聯合追星網等服務，個別業務皆配置完整人力，並各自發展配合技術。同時間對於各項網路新技術皆展現興趣。2002年人力達鼎盛時期，計220人。
2003 ~04 鞏固期
過度擴張重整人力
過度擴張與多面向投資造成營運目標分散，在成本與經營效益考量下，進入鞏固期（consolidation），將各業務的技術與網域名稱（domain）整合至udn.com之下。花費1.5年時間，將人力調整至110人。
2005 ~06 收割期
興櫃上市
整合50餘年報紙資訊的「聯合知識庫」正式完成，獲獎連連，數位化技術也成為業外收入來源之一。2005年年中推出整合創作、互動等服務的「網路城邦」。2006年興櫃上市。
20％ 聯合線上
網站服務占業務比率
聯合線上證明了網路並非永遠是先進者的天下，即使失去先見之明，一樣有機會逆勢突圍。聯合線上靠著強化僅占20％，大眾看得見的的網站服務know-how，成功創造看不見的80％的商業版圖。
走入台北忠孝東路上的聯合報大樓，幾度翻新的裝潢仍嗅得到歷史氣味。聯合報於一九五一年首度發行，可是搭乘老舊的電梯到九樓頂樓，落地窗旁的咖啡走廊，搭配嶄新又龐大隔板的現代化辦公室，你會以為自己來到了年輕的網路公司。沒錯，聯合線上正是間不折不扣的「達康」（.com）。
成立只有六年的聯合線上，當初不過是聯合報系「必須」要有的企業網站，但如今卻開枝散葉成了集團獲利來源之一，不僅二○○五年交出了一．七億元營收的漂亮成績單，今年九月更成功上了興櫃，掛牌價二十元，最高還漲至二十九元。
聯合線上剛起步時，競爭對手中時報系的中時電子報早已領先四年上路，且口碑不錯。聯合報系經營風格向以穩健著稱，被逼著應戰，為何反而在網路上打敗擅於求新求變的中時電子報呢？
回頭看當初草創時期的諸多嘗試，聯合線上總經理劉永平深刻感受到網路事業「從錯誤中學習」的必要途徑。他指出，網路化的最大障礙是思考邏輯的改變，這部份聯合線上可是交足了學費學習。
過於樂觀造成的急速擴張，是聯合線上在發展初期的問題。對滿懷信心投入網路世界的老企業來說，網路世界的每樣新技術，都意味不同的機會與業務，因此他們積極開發各種服務，還將過去正規軍集體作戰方式，應用在個別服務的推廣上。
誤將集體作戰模式運用於網路
只不過，將所有服務皆交由獨立業務團隊負責的模式，不知不覺養大了人力，連技術平台的不統一，也成了日後管理上的一大問題。劉永平說：「我們忘記了新技術雖然來得快，但是市場的應用會有時間差，尤其是在網路市場進步速度相對慢的台灣。」
二○○三年開始，聯合線上進入了服務緊縮的「consolidation」（鞏固）期。人力一下子由二百二十人縮減為現在的一百多人，各項應用技術也逐漸集中至單一平台。當時經濟不景氣，加上母公司聯合報系旗下的聯合報、經濟日報都在緊縮人力，聯合報大樓內瀰漫著低迷氣氛，不少老記者都互相譏嘲說：「聯合線上不過是個燒錢的賠錢貨。」
儘管如此，身為第三代報社經營者的王文杉卻很清楚要走的方向，除了由上而下的有力決策，消弭了內部雜音，以「使用者經驗」為出發的網站重心，也逐漸籠絡了使用者的心。
最明顯的例子就是可達到「one-click away」（點選一次即可連結至所需新聞資訊）的「下拉式選單」。即使這樣的機制將減少網站的瀏覽頁數，間接影響網站的流量排名，但王文杉仍然基於使用者經驗最佳化的考量，領先同業推出。
從使用者經驗出發看到兩大商機
如此的堅持，再加上不計成本提供各大入口平台新聞、增加曝光度，聯合線上迅速在新聞網站占有一席之地，二○○三年聯合新聞網就在創市際市場研究公司的ＡＲＯ流量指標中，贏得新聞類網站的第一名。
「業務穩固後，我們也看到了兩大商機，」劉永平說，一是過去新聞資料再利用的資料庫服務；二是諸如部落格、社群互動等網路服務為主的新生意。
劉永平進一步指出，其實大眾在聯合線上能夠接觸到的服務不過是冰山一角，僅占整體業務的二○％，真正的獲利來源是冰山下看不到的服務，例如將過去五十多年的新聞資料數位化以後，衍生出來的商機反而成為獲利金雞母。
聯合線上研發出的數位技術，可將資料轉成能夠支援搜尋的文字檔案。這套know-how，除了可幫政府單位的老舊資料進行數位化工程，更能幫助其他同業數位化，一方面更廣泛利用know-how，另一方面也可加值網站資訊內容。
發展至今，聯合線上的服務已相當多元，產品線已從「聯合知識庫」，延伸至整合創作、討論版與社群互動的「網路城邦」。
劉永平說：「我們未來會將content（內容）與know-how不斷地販售，創造更高的價值。」聯合報系顯然不再只是一家平面報紙媒體而已，數位內容產業已為老報社帶來了新春天。
見證人 林偉立
公關公司資深專案執行
工作的關係，我對新聞需求度很高，在這部份我覺得聯合新聞網不僅資訊面向廣、娛樂相關訊息多，而且搜尋功能的使用介面也比其他新聞網站容易使用。
.com關鍵人 劉永平
聯合線上用冰山上20％的服務來吸引目光，但水面下那80％的各種商業模式，包括content與know-how的不斷販售等所創造的「永續獲利」，才是真正的成功關鍵。想想當時我們其實是因為集團必須要有一個企業網站而開始網路化的，如果說我們現在的成績可以算是成功的話，那麼六年多走下來，我們擁有的的確比當初想像的多太多。雖然聯合線上的發展，現在看來比其他集團內的公司更具獨立性，但真正的原因，其實是內部沒有人真的懂網路，我們其實就是靠著一股信心、相信跳下去一定會有成果，支持自己一路走來。另外，王文杉社長的支持與「Top-down」的決心，也是讓我們一路上順利排除困難的重要關鍵。
Profile
現職∕聯合線上公司總經理、聯合報系總管理處網路事業處處長、資訊策略會副主委及聯經數位董事
經歷∕加拿大《世界日報》社長、香港《聯合報》總經理、《聯合報》業務部副總經理、發行人特助
學歷∕美國克萊蒙大學杜拉克管理研究所
聯合線上網路密技
● 不用「部門」的觀念看待網路業務，以「在資本額內做事」的新創公司態度面對，將有利於網路業務發展。
● 適時回顧業務內容、進行業務的「consolidation」（鞏固）。
