友訊執行長曹安邦-因為經營品牌 讓我們做到全球化

2009.12.29 by
李雪如
友訊執行長曹安邦-因為經營品牌 讓我們做到全球化
有時候,一個看來遙遠的志氣,會讓人們終究攀登到自己從未想像過的境界。 故事的起點,是一群朋友共同創業、開了一家通訊公司,所以取名「友訊」(...

有時候,一個看來遙遠的志氣,會讓人們終究攀登到自己從未想像過的境界。
故事的起點,是一群朋友共同創業、開了一家通訊公司,所以取名「友訊」(D-Link);創業的起點,他們決定打品牌。這兩個決定讓友訊這個品牌,在創業二十三年後,產品行銷一百七十國,設立一百二十七個辦公室,成為台 灣企業國際品牌的第七名,也成為台灣全球化最深的科技公司。
經營自己的品牌,透過科技的快速翻新,將實力「秀」給消費者,當初這麼簡單的起心動念,沒想到後面卻是一場接一場的硬仗。
品牌插旗第一役,創辦人高次軒選擇強手環伺的美國市場,接下來現任執行長的曹安邦幾乎是繞著地球墾荒,從印度、俄羅斯、中東、巴西,以平均四十天繞地球一周的方式,串起D-Link「深耕當地化」的國際化布局。
維繫艱苦戰役的力量,還是朋友共同創業的True Partnership,沒有回頭的品牌之路,意外地將友訊帶到自覺必須建立全球化組織能耐的強烈意志;也意外地因為做品牌,友訊擁有Web 2.0浪潮中最寶貴的社群。(林文玲)

林文玲(以下簡稱林)  友訊在全世界布局很廣,但對手都很巨大,這樣的情勢可以拿下許多單項第一。在建立品牌的過程中,哪些經驗是最重要的?

曹安邦(以下簡稱曹)  這看品牌怎麼定義,它可以是一個消費品牌、通路品牌或企業品牌,只要對特定族群有吸引力,都能稱為「品牌」。

品 牌定位決定了在價值鏈裡,從第一關的產品生產到最底端的消費者,力道要打到哪裡。假如針對的是終端消費者,那麼每一關都要打到。我的想法裡,在一個定位或 族群裡沒有前三名,就不能算是個品牌,只是個牌子。假如品牌一開始市占率還沒到前三名,但在消費者心中已經是前三名,那也是個品牌,所以品牌需要造勢,讓 消費者相信你掌握了趨勢。

回過頭來說,品牌反應一家公司的文化、策略。在1.0時代的賣方市場,屬於產品導向,企業生產什麼,消費者就接 受什麼;但2.0時代轉為消費者導向。我們對品牌的基本信念是:品牌必須讓消費者放心、感動、產生黏性,這要從經驗中塑造。要怎麼從經驗中塑造?所以要有 市占率,讓消費者使用產品,覺得它好用,產生口碑。

例如D-Link在印度是最大的資訊設備商之一,知名度甚至超過思科(Cisco)。 當初我們並不生產數據機,但因為印度市場需要,我們就開始生產數據機,把東西做得漂亮、好用,讓當地消費者喜歡,這樣打開品牌知名度。台語說「有交關」指 的就是relation,我們要讓消費者覺得我們的東西好用,然後願意繼續愛用我們其他的產品。

  在代工和品牌之間,你們決策的思維是什麼?

  友訊和很多公司不一樣,我們從成立第一天就決定打品牌,而不是OEM。因為當時的時間點,網通還是新科技,每年都有新技術出現,可以直接秀給消費者,這就是我們的利基。我們把產品做得好用,在不同時間點都有新科技出現,消費者對我們品牌的印象就會很鮮明。

決定做品牌,很多事情的作法就不一樣。我們在各地不只賣產品,而是打品牌,所以要顧到基本面,了解每個地區的市場需求、特性和規模。我們在各地成立維修中心、客服中心和行銷部門,不像很多公司,往往一個國家只用一個人在打市場。

我們把眼光放得長遠,在各地都是抱著本土化經營的觀念,在全球有一百多個分公司。很多企業打國際市場都是派總部的人到各地去,我們都是用當地人。我們提供在地化的服務,也有local的眼睛,幫我們判斷市場的風險和需求。

我們的願景是透過品牌,把消費者和通路的心都買過來,所以第一件事是要找對人,讓消費者感受到我們誠意的文化,而不是衝業績、塞貨給通路。

  你提到要讓消費者從產品中感受到你們誠意的文化,還要找對人,能認同你們的文化,這些都是很抽象的概念,要怎麼確定找到的是有誠意的人?

  我們找到的都是當地市場上的人,而不是別的產業跑進來的,我們看他的專業能力、對市場的了解、人格特質和過去的成績、成功經驗。但我們也常常找錯人,有很多人每個方面看起來都對了,但進來還是不適應。

  能不能各舉一例,你最成功的?還有不能適應的?

  成功的……(思考),俄羅斯的總經理原來是我們一個經銷商的總經理,後來到了別的外商擔任總經理,他是當地人,友訊在俄羅斯要設分公司時,我們就問他要不 要來。有很多人一開口就是頭銜要什麼,要求幾個人,但這個人不是這樣子。他到現在已經管三百人,頭銜還是掛經理,沒改成總經理還是CEO。我問他怎麼沒改 成president?他說,做生意是看你這個人說話有沒有信用,而不是看頭銜。

有一次我去俄羅斯,當時下大雨,我們要去一個記者會,我 又急著要找拍證件快照的地方,好去大使館辦簽證。我跑了好幾個地方,都找不到拍照的地方,記者會又快遲到,我跟他說算了,直接去記者會,他說:「不,在俄 羅斯沒有負面思考的空間,一定要往前衝。」後來我們趕上記者會,照片也拍到。雖然金融海嘯讓俄羅斯市場有點卡住,但他還是繼續往前衝。

我們提供舞台,充分授權,必要時總部提供協助和支援。我們希望找到的人要有創業家精神,許多分公司總經理都是最早到公司開門,又最晚離開的那個。

但有時候經理人完全把它當成自己的公司,又會變得太保守。例如之前韓國市場做不大,我們一直跟當地主管講:要找好手進來,要投錢,但他想生意還沒做到,不要找人,不要投錢。一年多以後,我們跟他攤牌,要他的行銷策略積極一點。後來他開竅了,現在做得還不錯。

每個經理人都有不同的特質和文化,產品畢竟還是要靠這些人來傳遞,他們必須能跟經銷商建立夥伴關係,讓品牌精神貫徹到底,將每個點都要做對,才能經營好一個品牌。沒有一個品牌一開始就是第三名、第二名,每個市占率都是很努力爭取來的。

另外,品牌在哪裡跌倒,就在哪裡站起來,不要輕易放棄舞台。尤其在網通產業特別明顯,因為科技不斷在演進,這一局輸掉了就直接跳過,下一局還是可以領先。像蘋果就靠著使用者經驗,以iMac重新回到市場。

  友訊在全球各地的布局,主要是與當地人合資嗎?

  不是,合資的模式只有在中東和印度才有。合資只有在一開始有用,你給他一些誘因,他就往前衝了,但時間久了還是會同床異夢,因為我們想要的是品牌,他想賺 錢。有時候經營品牌、擴大影響力,要犧牲一點毛利,這就會和賺錢的目的有所牴觸。做品牌要很focus,從團隊到經銷商傳達的資訊都要一致,否則內外溝通 過程充滿雜音,怎麼成一個品牌?

友訊前面幾年都在做國際化,現在做的是全球化,全球化更難。國際化只要找對人,給他對的支援,讓他往前衝 就行,可是全球這樣衝、衝、衝到一個階段,會出現許多不一致。全球化要談的是什麼?第一要有統一的人事制度,建立標準、評估各地表現;其次是全球的資訊系 統,還有全球維修系統、全球服務系統、預測系統和物流系統。

金融海嘯恰好給我們進行體質提升的時機,我們也進行了資料庫的整合,這是內功,如果做好,業績又可以翻好幾翻。

為 什麼我們要全球化?因為要做品牌,每個布局都要很仔細考慮,如果只是為了品牌而品牌,或是為了做品牌而打廣告,那並不自然,這樣的廣告也只是打給自己看 的。品牌需要一點一滴累積,有市占率、有營收、有影響力,才會在市場上變成前幾名、被認定為品牌,否則只是花拳繡腿而已。

  剛剛提到從打品牌、找到對的人,到全球化、一致化的動作,一開始就知道要這麼做嗎?

  當然沒有啊,那時候只想著明天要活下去而已啊(大笑)。

  對未來的發展而言,品牌對友訊的重要性是什麼?

  很重要。Web 2.0時代社群是最重要的,有品牌才能把通路和消費者掌握在自己手裡。我們其實還有很多sexy story沒有包裝好,我們的品牌價值沒有反應在股價上。一個品牌公司,不應該只用財務報表來衡量它的市值。

品 牌公司擁有消費者的忠誠度,不是買了一次產品就再見,我們有好幾百萬消費者,只要有crowd,就可以坐地收錢,可以收廣告的錢、社群的錢,現在我們還沒 有收割,但那是很有價值的。未來也許不只在Best Buy、燦坤等3C賣場才能看到D-Link,說不定藥妝店、車商也可以看到,因為你是品牌、你擁有社群,通路知道你是誰。

到了社群經營的階段,就不一定百分之百靠產品創造營收,也許相當比重會從廣告和加值服務,然後讓品牌更延伸、更有黏性。如果沒有品牌、只賣產品,一定就是price、price、price,cut、cut、cut,最後一定變成價格的流血競爭。

這樣的策略是哪時形成的?

  在已故老闆(前董事長高次軒,二○○八年四月二日病逝於家中)時就已經想好,只是那時候時機還沒有很成熟,我們投了一些錢,可是方向上卻還是在做產品,而不是以社群、應用為主要導向,不過那時候已經叫做D-Link 2.0。

過去我們做全球化很辛苦,有像北歐、日本這樣需要深化連結的成熟市場,消費者巴不得家裡所有的產品都能透過網路連結;也有一些落後地區,能有個數據機連上網 就很幸福的,逼得我們產品那麼多樣化。最近環境變好一些了,無線網路普及,加上iPhone、Google出現以後,介面變友善,使用者可以容易、無所不 在地連結,硬體產品輔佐社群的時代已經來了。

也因為我們有很多不同類別的網路通訊產品,在世界各國都在地化,並建立了完整產業鏈,基本上已經布局完成,只要把服務加上去,就可以進入社群經營。全世界沒有幾家公司能做這個事,要它們下來做產品,還要全球化到這種地步,需要很長一段時間和經驗。

  為什麼說只有友訊可以做?華為不能做,或思科不能做?

  可以啊,當然都可以做,錢伯斯(John Chambers,思科執行長)一定也可以說出類似的遠景,但是當產品的毛利從七○%變成三○%,他要怎麼向股東交代?我相信華為、思科都看到這一塊,但它們是不是能做?

我 覺得這需要expertise(專業),它們對通路是不是了解?跟營運商能不能配合?這不是一天就可以做成的。我們在全球有驢子大軍,都在做苦工,它有很 多雜的東西,太多種類,你原本在做大的東西,營收、規模那麼大,現在要下來做苦工不容易。台灣和中國做網通產品的當然也很多,但是它們有沒有像友訊這樣的 全球化布局?有全球化的系統嗎?要整合起來還要很久。          

  最早期D-Link品牌核心的精神,到現在還是一樣的嗎?

  一樣,沒有變。友訊的緣起是:好朋友一起搞通訊,所以我們一直是一家扁平、授權的公司,唯有授權,夥伴才有責任感,願意去做對的事。品牌的精神,內部一定 要先溝通,對外的精神才會是對的。假如你沒有鼓勵長遠,沒有鼓勵true partnership,那麼大家做的事情都會不一樣。

我們給經銷商三個保障:第一個是雙贏,賣我們的產品能讓他賺到錢,然後我們才會賺到錢;再來是產品有特色、價格很犀利,讓他容易賺錢;最後是長期夥伴關係,經銷商不會因為賣得好,兩年就被幹掉換人做。

「友訊」的另一個意義是:友善的通訊。讓經銷商容易做生意,讓消費者容易買得到、容易使用、用得安心,這有很多基本功,都是為了確定最後一關到消費者那裡不會出錯。

  聽起來,D-Link的品牌策略似乎很樸素,都要靠人去傳遞?

  我喜歡樸素這字眼。品牌不需要花俏,也不要造英雄,就是donkey(驢子、做苦工)嘛!這些donkey大軍要怎麼讓它變得很有效率、資訊要一貫?光是這些基本功,你就已經做不完。

接 下來就是CSR(企業社會責任),如果沒有做到CSR,充其量也只是個賺錢的品牌,不會是讓人感動的品牌。我們的理想是以網通的專業,在各地幫助當地政府 照顧窮人,例如教育、醫療或老人照護。雖然不一定是免費做善事,但當我們用科技照顧遠方窮苦的群眾,不只價格要更便宜,更在設計時就要做好用、能負擔得起 的產品。做對社會有益的事情,做好基本功,營收就會上來。若只是隨著競爭對手起舞,沒辦法長遠。

  你最希望人家看到D-Link這個品牌的時候,想到什麼?

  我們希望人家看到D-Link,能想到這是一家提供很多不同產品、讓人容易使用、豐富使用者生活的網路通訊公司,讓大家很安全、更易於與人分享。

友訊 Profile
成立時間:1986年
董事長:李中旺
總經理:曹安邦
品牌名稱:D-Link
產品類別:交換器、無線網路、寬頻、數位家庭等網路產品
市占率:全球網路品牌第2名(15.5%)、中小型企業網路市場第1名(19.9%)、全球小型企業交換器第1名(32%)、全球中大型企業交換器第2名(16%)
行銷據點:全球130個
品牌價值:3.44億美元(2008年台灣10大品牌第7名)
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10 Tips打造全球品牌**
1.根據品牌定位,決定品牌力量要打到價值鏈的哪一個環節。
2. 提供當地市場需要的產品,有「交關」就有relation。
3. 讓消費者從使用經驗中產生感動,覺得產品好用,建立口碑。
4. 在不同時間點採取不同品牌策略,滿足不同族群。
5. 找對的人經營,要認同公司文化、格局大,又願意從小做起。
6. 從經營團隊到經銷商資訊都要一致,專注才會有品牌。
7. 每一分市占率都要努力爭取,領導品牌不是一天造成的。
8. 在哪裡跌倒,就在哪裡爬起來,下一局還有領先的機會。
9. 掌握未來的需求,抓對時機做對的事。
10. 做對社會有益的事,否則只是個賺錢的品牌。

友訊品牌大事記
1986年 友訊科技成立,同時自創品牌D-Link;成立美國子公司,負責當地市場行銷及情報蒐集。
1988年 成立英國子公司,正式在歐洲建立據點。
1994年 成立法國、北歐(瑞典)、日本、新加坡及澳洲子公司;乙太網路集線器市占率全球第一。
1995年 成立印度子公司;掌上型集線器榮獲德國CeBIT最佳通訊產品獎,及外貿協會「優良設計產品」。
1997年 推出以「Building Networks for People」為核心的D-Link 2.0,提供人人都能使用的上網產品。
1998年 成立義大利、南非、埃及、中東(杜拜)子公司。
1999年 成立智利、蘇俄子公司;獲美國《富比士》(Forbes)雜誌選為全球200家最佳小型企業。
2001年 成立巴西子公司;全球合併營收突破5億美元。
2002年 入榜美國《商業週刊》科技100強。
2003年 分割代工部門,成立明泰科技。
2004年 中小企業及消費性網路市場,全球占有率第一,第四季的市占率高達25%;獲選「台灣10大國際品牌」,品牌價值為新台幣72億元(約2.2億美元)。
2005年 全球合併營收突破10億美元。台灣10大國際品牌第10名,品牌價值2.25億美元。
2006年 台灣10大國際品牌第10名,品牌價值2.54億美元。
2007年 品牌收益突破10億美元;台灣10大國際品牌第6名,品牌價值3.47億美元;美國《商業週刊》科技100強,最佳報酬企業第9名。
2008年 台灣10大國際品牌第7名,品牌價值3.44億美元。

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