有時候，一個看來遙遠的志氣，會讓人們終究攀登到自己從未想像過的境界。
故事的起點，是一群朋友共同創業、開了一家通訊公司，所以取名「友訊」（D-Link）；創業的起點，他們決定打品牌。這兩個決定讓友訊這個品牌，在創業二十三年後，產品行銷一百七十國，設立一百二十七個辦公室，成為台 灣企業國際品牌的第七名，也成為台灣全球化最深的科技公司。
經營自己的品牌，透過科技的快速翻新，將實力「秀」給消費者，當初這麼簡單的起心動念，沒想到後面卻是一場接一場的硬仗。
品牌插旗第一役，創辦人高次軒選擇強手環伺的美國市場，接下來現任執行長的曹安邦幾乎是繞著地球墾荒，從印度、俄羅斯、中東、巴西，以平均四十天繞地球一周的方式，串起D-Link「深耕當地化」的國際化布局。
維繫艱苦戰役的力量，還是朋友共同創業的True Partnership，沒有回頭的品牌之路，意外地將友訊帶到自覺必須建立全球化組織能耐的強烈意志；也意外地因為做品牌，友訊擁有Web 2.0浪潮中最寶貴的社群。（林文玲）
林文玲（以下簡稱林） 友訊在全世界布局很廣，但對手都很巨大，這樣的情勢可以拿下許多單項第一。在建立品牌的過程中，哪些經驗是最重要的？
曹安邦（以下簡稱曹） 這看品牌怎麼定義，它可以是一個消費品牌、通路品牌或企業品牌，只要對特定族群有吸引力，都能稱為「品牌」。
品 牌定位決定了在價值鏈裡，從第一關的產品生產到最底端的消費者，力道要打到哪裡。假如針對的是終端消費者，那麼每一關都要打到。我的想法裡，在一個定位或 族群裡沒有前三名，就不能算是個品牌，只是個牌子。假如品牌一開始市占率還沒到前三名，但在消費者心中已經是前三名，那也是個品牌，所以品牌需要造勢，讓 消費者相信你掌握了趨勢。
回過頭來說，品牌反應一家公司的文化、策略。在1.0時代的賣方市場，屬於產品導向，企業生產什麼，消費者就接 受什麼；但2.0時代轉為消費者導向。我們對品牌的基本信念是：品牌必須讓消費者放心、感動、產生黏性，這要從經驗中塑造。要怎麼從經驗中塑造？所以要有 市占率，讓消費者使用產品，覺得它好用，產生口碑。
例如D-Link在印度是最大的資訊設備商之一，知名度甚至超過思科（Cisco）。 當初我們並不生產數據機，但因為印度市場需要，我們就開始生產數據機，把東西做得漂亮、好用，讓當地消費者喜歡，這樣打開品牌知名度。台語說「有交關」指 的就是relation，我們要讓消費者覺得我們的東西好用，然後願意繼續愛用我們其他的產品。
林 在代工和品牌之間，你們決策的思維是什麼？
曹 友訊和很多公司不一樣，我們從成立第一天就決定打品牌，而不是ＯＥＭ。因為當時的時間點，網通還是新科技，每年都有新技術出現，可以直接秀給消費者，這就是我們的利基。我們把產品做得好用，在不同時間點都有新科技出現，消費者對我們品牌的印象就會很鮮明。
決定做品牌，很多事情的作法就不一樣。我們在各地不只賣產品，而是打品牌，所以要顧到基本面，了解每個地區的市場需求、特性和規模。我們在各地成立維修中心、客服中心和行銷部門，不像很多公司，往往一個國家只用一個人在打市場。
我們把眼光放得長遠，在各地都是抱著本土化經營的觀念，在全球有一百多個分公司。很多企業打國際市場都是派總部的人到各地去，我們都是用當地人。我們提供在地化的服務，也有local的眼睛，幫我們判斷市場的風險和需求。
我們的願景是透過品牌，把消費者和通路的心都買過來，所以第一件事是要找對人，讓消費者感受到我們誠意的文化，而不是衝業績、塞貨給通路。
林 你提到要讓消費者從產品中感受到你們誠意的文化，還要找對人，能認同你們的文化，這些都是很抽象的概念，要怎麼確定找到的是有誠意的人？
曹 我們找到的都是當地市場上的人，而不是別的產業跑進來的，我們看他的專業能力、對市場的了解、人格特質和過去的成績、成功經驗。但我們也常常找錯人，有很多人每個方面看起來都對了，但進來還是不適應。
林 能不能各舉一例，你最成功的？還有不能適應的？
曹 成功的……（思考），俄羅斯的總經理原來是我們一個經銷商的總經理，後來到了別的外商擔任總經理，他是當地人，友訊在俄羅斯要設分公司時，我們就問他要不 要來。有很多人一開口就是頭銜要什麼，要求幾個人，但這個人不是這樣子。他到現在已經管三百人，頭銜還是掛經理，沒改成總經理還是ＣＥＯ。我問他怎麼沒改 成president？他說，做生意是看你這個人說話有沒有信用，而不是看頭銜。
有一次我去俄羅斯，當時下大雨，我們要去一個記者會，我 又急著要找拍證件快照的地方，好去大使館辦簽證。我跑了好幾個地方，都找不到拍照的地方，記者會又快遲到，我跟他說算了，直接去記者會，他說：「不，在俄 羅斯沒有負面思考的空間，一定要往前衝。」後來我們趕上記者會，照片也拍到。雖然金融海嘯讓俄羅斯市場有點卡住，但他還是繼續往前衝。
我們提供舞台，充分授權，必要時總部提供協助和支援。我們希望找到的人要有創業家精神，許多分公司總經理都是最早到公司開門，又最晚離開的那個。
但有時候經理人完全把它當成自己的公司，又會變得太保守。例如之前韓國市場做不大，我們一直跟當地主管講：要找好手進來，要投錢，但他想生意還沒做到，不要找人，不要投錢。一年多以後，我們跟他攤牌，要他的行銷策略積極一點。後來他開竅了，現在做得還不錯。
每個經理人都有不同的特質和文化，產品畢竟還是要靠這些人來傳遞，他們必須能跟經銷商建立夥伴關係，讓品牌精神貫徹到底，將每個點都要做對，才能經營好一個品牌。沒有一個品牌一開始就是第三名、第二名，每個市占率都是很努力爭取來的。
另外，品牌在哪裡跌倒，就在哪裡站起來，不要輕易放棄舞台。尤其在網通產業特別明顯，因為科技不斷在演進，這一局輸掉了就直接跳過，下一局還是可以領先。像蘋果就靠著使用者經驗，以iMac重新回到市場。
林 友訊在全球各地的布局，主要是與當地人合資嗎？
曹 不是，合資的模式只有在中東和印度才有。合資只有在一開始有用，你給他一些誘因，他就往前衝了，但時間久了還是會同床異夢，因為我們想要的是品牌，他想賺 錢。有時候經營品牌、擴大影響力，要犧牲一點毛利，這就會和賺錢的目的有所牴觸。做品牌要很focus，從團隊到經銷商傳達的資訊都要一致，否則內外溝通 過程充滿雜音，怎麼成一個品牌？
友訊前面幾年都在做國際化，現在做的是全球化，全球化更難。國際化只要找對人，給他對的支援，讓他往前衝 就行，可是全球這樣衝、衝、衝到一個階段，會出現許多不一致。全球化要談的是什麼？第一要有統一的人事制度，建立標準、評估各地表現；其次是全球的資訊系 統，還有全球維修系統、全球服務系統、預測系統和物流系統。
金融海嘯恰好給我們進行體質提升的時機，我們也進行了資料庫的整合，這是內功，如果做好，業績又可以翻好幾翻。
為 什麼我們要全球化？因為要做品牌，每個布局都要很仔細考慮，如果只是為了品牌而品牌，或是為了做品牌而打廣告，那並不自然，這樣的廣告也只是打給自己看 的。品牌需要一點一滴累積，有市占率、有營收、有影響力，才會在市場上變成前幾名、被認定為品牌，否則只是花拳繡腿而已。
林 剛剛提到從打品牌、找到對的人，到全球化、一致化的動作，一開始就知道要這麼做嗎？
曹 當然沒有啊，那時候只想著明天要活下去而已啊（大笑）。
林 對未來的發展而言，品牌對友訊的重要性是什麼？
曹 很重要。Web 2.0時代社群是最重要的，有品牌才能把通路和消費者掌握在自己手裡。我們其實還有很多sexy story沒有包裝好，我們的品牌價值沒有反應在股價上。一個品牌公司，不應該只用財務報表來衡量它的市值。
品 牌公司擁有消費者的忠誠度，不是買了一次產品就再見，我們有好幾百萬消費者，只要有crowd，就可以坐地收錢，可以收廣告的錢、社群的錢，現在我們還沒 有收割，但那是很有價值的。未來也許不只在Best Buy、燦坤等３Ｃ賣場才能看到D-Link，說不定藥妝店、車商也可以看到，因為你是品牌、你擁有社群，通路知道你是誰。
到了社群經營的階段，就不一定百分之百靠產品創造營收，也許相當比重會從廣告和加值服務，然後讓品牌更延伸、更有黏性。如果沒有品牌、只賣產品，一定就是price、price、price，cut、cut、cut，最後一定變成價格的流血競爭。
林 這樣的策略是哪時形成的？
曹 在已故老闆（前董事長高次軒，二○○八年四月二日病逝於家中）時就已經想好，只是那時候時機還沒有很成熟，我們投了一些錢，可是方向上卻還是在做產品，而不是以社群、應用為主要導向，不過那時候已經叫做D-Link 2.0。
過去我們做全球化很辛苦，有像北歐、日本這樣需要深化連結的成熟市場，消費者巴不得家裡所有的產品都能透過網路連結；也有一些落後地區，能有個數據機連上網 就很幸福的，逼得我們產品那麼多樣化。最近環境變好一些了，無線網路普及，加上iPhone、Google出現以後，介面變友善，使用者可以容易、無所不 在地連結，硬體產品輔佐社群的時代已經來了。
也因為我們有很多不同類別的網路通訊產品，在世界各國都在地化，並建立了完整產業鏈，基本上已經布局完成，只要把服務加上去，就可以進入社群經營。全世界沒有幾家公司能做這個事，要它們下來做產品，還要全球化到這種地步，需要很長一段時間和經驗。
林 為什麼說只有友訊可以做？華為不能做，或思科不能做？
曹 可以啊，當然都可以做，錢伯斯（John Chambers，思科執行長）一定也可以說出類似的遠景，但是當產品的毛利從七○％變成三○％，他要怎麼向股東交代？我相信華為、思科都看到這一塊，但它們是不是能做？
我 覺得這需要expertise（專業），它們對通路是不是了解？跟營運商能不能配合？這不是一天就可以做成的。我們在全球有驢子大軍，都在做苦工，它有很 多雜的東西，太多種類，你原本在做大的東西，營收、規模那麼大，現在要下來做苦工不容易。台灣和中國做網通產品的當然也很多，但是它們有沒有像友訊這樣的 全球化布局？有全球化的系統嗎？要整合起來還要很久。
林 最早期D-Link品牌核心的精神，到現在還是一樣的嗎？
曹 一樣，沒有變。友訊的緣起是：好朋友一起搞通訊，所以我們一直是一家扁平、授權的公司，唯有授權，夥伴才有責任感，願意去做對的事。品牌的精神，內部一定 要先溝通，對外的精神才會是對的。假如你沒有鼓勵長遠，沒有鼓勵true partnership，那麼大家做的事情都會不一樣。
我們給經銷商三個保障：第一個是雙贏，賣我們的產品能讓他賺到錢，然後我們才會賺到錢；再來是產品有特色、價格很犀利，讓他容易賺錢；最後是長期夥伴關係，經銷商不會因為賣得好，兩年就被幹掉換人做。
「友訊」的另一個意義是：友善的通訊。讓經銷商容易做生意，讓消費者容易買得到、容易使用、用得安心，這有很多基本功，都是為了確定最後一關到消費者那裡不會出錯。
林 聽起來，D-Link的品牌策略似乎很樸素，都要靠人去傳遞？
曹 我喜歡樸素這字眼。品牌不需要花俏，也不要造英雄，就是donkey（驢子、做苦工）嘛！這些donkey大軍要怎麼讓它變得很有效率、資訊要一貫？光是這些基本功，你就已經做不完。
接 下來就是ＣＳＲ（企業社會責任），如果沒有做到ＣＳＲ，充其量也只是個賺錢的品牌，不會是讓人感動的品牌。我們的理想是以網通的專業，在各地幫助當地政府 照顧窮人，例如教育、醫療或老人照護。雖然不一定是免費做善事，但當我們用科技照顧遠方窮苦的群眾，不只價格要更便宜，更在設計時就要做好用、能負擔得起 的產品。做對社會有益的事情，做好基本功，營收就會上來。若只是隨著競爭對手起舞，沒辦法長遠。
林 你最希望人家看到D-Link這個品牌的時候，想到什麼？
曹 我們希望人家看到D-Link，能想到這是一家提供很多不同產品、讓人容易使用、豐富使用者生活的網路通訊公司，讓大家很安全、更易於與人分享。
友訊 Profile
成立時間：1986年
董事長：李中旺
總經理：曹安邦
品牌名稱：D-Link
產品類別：交換器、無線網路、寬頻、數位家庭等網路產品
市占率：全球網路品牌第2名（15.5％）、中小型企業網路市場第1名（19.9％）、全球小型企業交換器第1名（32％）、全球中大型企業交換器第2名（16％）
行銷據點：全球130個
品牌價值：3.44億美元（2008年台灣10大品牌第7名）
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10 Tips打造全球品牌**
1.根據品牌定位，決定品牌力量要打到價值鏈的哪一個環節。
2. 提供當地市場需要的產品，有「交關」就有relation。
3. 讓消費者從使用經驗中產生感動，覺得產品好用，建立口碑。
4. 在不同時間點採取不同品牌策略，滿足不同族群。
5. 找對的人經營，要認同公司文化、格局大，又願意從小做起。
6. 從經營團隊到經銷商資訊都要一致，專注才會有品牌。
7. 每一分市占率都要努力爭取，領導品牌不是一天造成的。
8. 在哪裡跌倒，就在哪裡爬起來，下一局還有領先的機會。
9. 掌握未來的需求，抓對時機做對的事。
10. 做對社會有益的事，否則只是個賺錢的品牌。
友訊品牌大事記
1986年 友訊科技成立，同時自創品牌D-Link；成立美國子公司，負責當地市場行銷及情報蒐集。
1988年 成立英國子公司，正式在歐洲建立據點。
1994年 成立法國、北歐（瑞典）、日本、新加坡及澳洲子公司；乙太網路集線器市占率全球第一。
1995年 成立印度子公司；掌上型集線器榮獲德國CeBIT最佳通訊產品獎，及外貿協會「優良設計產品」。
1997年 推出以「Building Networks for People」為核心的D-Link 2.0，提供人人都能使用的上網產品。
1998年 成立義大利、南非、埃及、中東（杜拜）子公司。
1999年 成立智利、蘇俄子公司；獲美國《富比士》（Forbes）雜誌選為全球200家最佳小型企業。
2001年 成立巴西子公司；全球合併營收突破5億美元。
2002年 入榜美國《商業週刊》科技100強。
2003年 分割代工部門，成立明泰科技。
2004年 中小企業及消費性網路市場，全球占有率第一，第四季的市占率高達25％；獲選「台灣10大國際品牌」，品牌價值為新台幣72億元（約2.2億美元）。
2005年 全球合併營收突破10億美元。台灣10大國際品牌第10名，品牌價值2.25億美元。
2006年 台灣10大國際品牌第10名，品牌價值2.54億美元。
2007年 品牌收益突破10億美元；台灣10大國際品牌第6名，品牌價值3.47億美元；美國《商業週刊》科技100強，最佳報酬企業第9名。
2008年 台灣10大國際品牌第7名，品牌價值3.44億美元。
