台灣科技100強- 電子書與通路分進,啟動6C大戰略

2010.06.22 by
數位時代
台灣科技100強- 電子書與通路分進,啟動6C大戰略
「不做這個生意,我就辭職!」一次會議上,鴻海資深副總經理謝冠宏扯下脖子上的員工證丟在桌上,強力向鴻海董事長郭台銘建議要接下亞馬遜(Amazo...

「不做這個生意,我就辭職!」一次會議上,鴻海資深副總經理謝冠宏扯下脖子上的員工證丟在桌上,強力向鴻海董事長郭台銘建議要接下亞馬遜(Amazon)Kindle電子書的訂單。當時電子書尚未成氣候,Kindle的訂單規模根本小得讓郭董不願意撥出產能,卻因為謝冠宏執意投入,終於讓郭台銘點頭,但也落下話:「賠完這筆錢就收!」

沒想到這個帶有意氣之爭的賭注,不但為鴻海帶來大量的訂單,從Kindle開始,鴻海又陸續接下索尼(Sony)電子書Reader、邦諾書店(Barnes & Noble)電子書nook代工訂單,更讓原本從事製造的鴻海,正式踏入軟體及內容服務的領域。

二○○五年,鴻海集團董事長郭台銘正式宣布集團布局,要從3C走向6C,在既有的電腦(computer)、消費性電子(consumer electronics)、通訊(communication)之外,另外加上內容(content)、通路(channel)、汽車(car)。這樣的目標經過了五年,這6C的樣貌終於逐漸浮上檯面。

坐穩電子書代工第一把交椅,鴻海下一個目標,是要從代工出發,打造華文電子書內容平台,為其全球電子書代工客戶,搭起進入中國電子書市場的內容之橋,開出新的內容及通路2C版圖。

 

拓展內容服務新版圖

二○一○年開始,台灣大大小小辦個不停的電子書論壇,都可以看到手持著「嘉鋒數位」(Richfield Digital)名片的代表,在會場穿梭。出版業內人士都知道,這就是鴻海布局在數位內容端的正黃旗——直屬鴻海資深副總經理謝冠宏的重要團隊。

嘉鋒的角色很單純,就是要為鴻海在台灣出版業廣結善緣,將台灣專精的華文內容打包帶至中國大陸,納入其搭建的數位內容平台,「鴻海的目標就是要做華文電子書的內容整合者(content aggregator),」一位台灣出版資深工作者指出。

要做整合者,得在軟體及硬體方面都有底子才行。鴻海的硬體實力不在話下,而軟體方面,其實也透過代工Kindle的機會,開啟軟體服務的契機。在Kindle上市前夕,擁有「使命必達」代工精神的鴻海,被亞馬遜臨危授命,接下之前另一個菲律賓技術團隊用了五千人都無法克服的「內容轉檔」工作。

雖然將紙本內容進行數位轉檔的技術含量不高,但卻需要極精細、縝密的運作,因為只要做得夠完整,就能為亞馬遜持續貢獻銷售利潤的金雞母。為了讓這些數位內容一次到位,亞馬遜甚至還喊出每本一千美元的轉檔價碼。

 

瞄準華文市場閱讀商機

「當時鴻海等於是協助了亞馬遜內容平台的建立,」這位熟悉過程的台灣出版業者說,而這也幫助鴻海累積了在電子書內容領域的核心競爭力。

「鴻海在電子書除了擁有成本控管的優勢,而且還有全球第二大的語言市場──中國,」他分析,無論是品牌還是白牌電子書業者,都缺乏進入中國市場的內容基礎,而鴻海的嘉鋒就是要在兩岸集結極大化的數位內容,讓這些系出同門的鴻海代工電子書,都能搭載相同的華文數位內容,直接在中國市場上架。

而在台灣這端,鴻海也早已默默透過高階主管呂芳銘出面,收購原屬遠流出版的Koobe,布局台灣地區的數位內容平台。至此,鴻海在兩岸電子書市場都已由硬體代工切入內容平台,等待適當時機出手。然而,鴻海的發言系統,對於這方面的布局相當低調,並不願意透露相關細節。

相對於電子書默默地鴨子划水,鴻海搶攻通路王的動作,聲勢可就大得多。先是公布與德國麥德隆(METRO Group)合資的大型3C賣場Media Markt,二○一○年將成立第一家上海淮海路店,及五年內挑戰中國兩百家店的計畫。緊接著傳出為「萬馬奔騰」打頭陣的網購平台「飛虎樂購」網路商城,也於內部上線實測,「敢創國際」在大型賣場設立3C櫃點的店中店形式,也同時在中國大潤發上路。

「萬馬奔騰的目標是無城不在、無路不通,打遍中國通路,」富士康集團通路事業群董事長胡國輝揭示了「萬馬奔騰」的計畫內涵,鎖定中國三、四線城市,號召資深鴻海員工回鄉以加盟店形式,第一家店也順利於五月初在深圳開出。加上原有的賽博數碼加碼開店速度,並主導標下台北資訊園區BOT案,五路進擊的態勢已然完備。

 

啟動全通路策略

「每個不同類型的通路,鴻海都要做,」胡國輝曾如此對媒體宣告。而他更表示,依照郭台銘的規劃,這是為鴻海當初CMMS(Component、Module、Move、Servie)接上通路(channel service)最後一哩的重要布局,目標就是讓鴻海能夠「幫客戶做他們想做的,再幫客戶賣光那些做出來的」。

不少業界人士都分析,透過通路端的加持,鴻海/富士康集團不但可以為庫存找到出路,並獲得過去被品牌客戶壟斷、無法取得的消費者動向訊息。而若這樣的通路布局奏效,鴻海/富士康集團等於也就掌握了從上游製造直到終端銷售的「一條龍」服務,進一步加深與代工客戶之間強有力的夥伴關係。

但這樣的布局也引來外界不少質疑,尤其是鴻海既代工又銷售的雙重地位,更是關注焦點。前英特爾台灣行銷監,一位近年來深耕中國的電子商務及行銷顧問就說,鴻海可能會面臨在終端受到同業價格攻擊,但上端又被品牌代工廠商掐住定價的雙重壓力:「又OEM又賣,等於是上下兩端都被抓住。」

他指出,目前中國大陸3C市場碰上網購平台起飛,價格競爭異常激烈,尤其京東商城及新蛋網紛紛狂殺價格,以賠錢銷售來「圈地」獲取銷售市占,「它們是光腳不怕穿鞋的。」鴻海要如何不得罪代工品牌客戶,又取得終端價格競爭優勢,的確考驗智慧。

另外,鴻海/富士康集團切入通路後,若仍然維持其既有「製造」導向的思維,以取得代工客戶忠誠度為優先,勢必也會影響其在通路策略上的定位,「若維持2B思維而不是2C思維,就無法真正接觸到中國消費者需求與市場特色。」

 

改變製造DNA

「鴻海的DNA是在製造,製造業靠的是制度。然而像通路這樣的軟體生意,是要靠團隊,通路的DNA是類似廣告業的『創意』,」另一位中國大型通路業者也如此表示。而他也分析,鴻海進軍通路、網購還需要建立嚴密的金流、物流、資訊流體系,這在中國市場樣樣都是考驗。

連續十一年入榜《數位時代》科技一百強的鴻海,在軟實力的布局也處處彰顯了鴻海的郭式風格:要準、要快,還要有規模。無論是通路或電子書,鴻海已做好了完全的布局與準備,剩下的就是它執行面的到位程度。究竟它從「滿足客戶需求」作為出發,全面性延伸戰線至軟實力端,帶來的是跳躍還是更複雜的挑戰?這一切不僅將牽動著鴻海與其代工客戶的長遠互動,更將影響鴻海是否能在下一個十年,繼續稱霸科技產業,維持強大成長動能。

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