成功運用社群媒體發表新產品的實例演練(上)|數位時代 BusinessNext

原本在Apple負責產品和品牌傳播，擁有過人的演說能力的Guy Kawasaki，最近出了一本新書"魅力"(Enchantment)，結果一個星期內就登上了《紐約時報》、《華爾街日報》、和《出版人週刊》的暢銷書排行榜，他於是在這邊分享成功運用社群媒體的秘訣。

Facebook
粉絲頁面是新產品在網路上建立地位最快速簡單的方法，雖然不像網站那麼具彈性，但在上面實施社群功能則簡易多了，此外Guy Kawasaki還運用可將掃描文件直接上傳到Google Docs的OfficeDrop服務，來提供他的第一本著作PDF檔給所有粉絲，以吸引更多用戶成為粉絲。
網站
Facebook粉絲頁面雖然棒，但在頁面設計上的卻缺乏彈性、必須是會員才能看到資訊、生殺大權更是掌握在別人手上，於是兩個月之後，Guy Kawasaki著手打造一個可讓書評家輕鬆獲取所有相關資訊和圖片的簡易網站，此外還增加了語音和影片資源以吸引潛在讀者，這樣一來書評家也可運用嵌入自己的網站或部落格，來提供給他們的讀者。
樣品
有別於一般出版商通常寄出100至200本樣書給有名的書評家，Guy Kawasaki決定瞄準不同的書評群眾，他於是釋出消息給約2萬名各式各樣的部落客，以及運用社群媒體行銷服務eCairn所挑選出的主要社群媒體部落客，結果總共寄出了約1600本樣書，在新書尚未上市之前，就已經有約150則採訪與200則評論，Guy Kawasaki並將這些報導內容放到網站上，以創造出不能不讀這本書的氛圍，也謝謝所有書評家的辛苦工作。
Email
Email行銷的好處在於每個步驟都是可被衡量的，於是Guy Kawasaki在新書上架後，就運用電子郵件行銷服務Emailvision，寄出了16萬封email，其中絕大多數郵件地址來自他30年來的人脈累積，結果有3.75%的收件者點擊了購買頁面，因此Email行銷雖然老套，但仍不失為一個便宜而有效的方式。
關鍵字廣告
Guy Kawasaki的昔日戰友幫他規畫了六周的Google AdWords、Facebook廣告、和Twitter Promoted Tweets廣告，內容包括Dale Carnegie戴爾卡內基等關鍵字，結果因此獲得了幾百筆預購，其中在Twitter上活動的成功，還讓《華爾街日報》寫了一篇正面報導。
照片競賽
為了激起讀者對新書的興趣，Guy Kawasaki還舉辦了一個照片競賽，運用影片競爭平台Strutta來設計Facebook軟體，讓用戶可以在五種分類中提交相片，結果總共有1150件作品，35000次造訪人數，70000次作品瀏覽人數，和10500人投票。照片競賽是簡單引起人們注意的低成本方式，但注意不要完全憑藉投票，最後要自己手動來挑選出優勝者，也要事先查詢當地相關法律。

出自Mashable

「過去創作者只專注在作品，現在要思考的是，如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下，內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見，而是團隊能否持續經營，甚至成為市場願意長期投資的企業。為此，
文策院依產業中個階段事業體，從新手到穩定經營尋求成長的團隊，提供不同的輔導資源，特別是協助事業體募資放大的加速器，為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投？內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道，台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位，這種「單片集資」雖具操作彈性，卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期，團隊往往得重新尋找資源，甚至從頭再來。王敏惠形容，內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽，每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

若想站穩腳步，就必須學會用投資人的語言溝通。她指出，好的投資標的必須同時具備三個要素：獲利、穩定與成長，「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯，王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」，作品不僅要有人買，賣價還要能覆蓋製作成本；其次是「穩定」，如果拍五部片只有一部賺錢，這對投資人來說就不夠穩定；最後是「成長」，公司今年賣出一個版權，明年能否賣出兩個、五個？這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言，在高度競爭的市場裡，錢是規格放大的工具，唯有獲取長期資金，團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳，但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意，更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級：強化營運體質，全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊，第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」，逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容，規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎，協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑，強化可被市場驗證的經營體質；第二階段則聚焦於募資能力提升，透過實戰導向培訓與策略輔導，強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制，遴選具備高度成長潛力之團隊，進入第二階段的深度陪跑，課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測，並在專業業師引導下，制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞，更是高強度的提案演練；透過針對投資人評估標準的深度打磨，強化 Pitch Deck（募資提案）的說服力。王敏惠表示，文策院整合院內外與產業社群的多方資源，協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終，團隊將站上 DEMO DAY 舞台，在實戰中展現優化後的商業模型，精準對接投資需求，爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意，三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」，前提往往不是先追求規模，而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中，也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維，從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先，是建立「投資組合」觀念。她認為，內容公司不應將資源全數押注在單一作品，而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散，公司便不會因單一專案失利而大幅波動，也更有機會維持穩定現金流。

第二，是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意，而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置，若能建立清楚流程，便可降低無謂耗損與成本失控，讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言，效率提升代表獲利空間增加，也代表面對市場變化時更具韌性。

第三，推動「買方（Buyer）先行」思維。王敏惠主張募資前應先讓市場說話，若有客戶買單、試用或表達明確預購需求，就是商模最具公信力的背書。她指出，若能說服市場的作品，也將是生意保證，帶著市場證據尋求注資，不僅能驗證獲利能力，更能提升投資人信心。

在王敏惠看來，台灣文化內容產業下一步，不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源，讓成熟業者帶動新創團隊，才能形成更完整的產業協作模式。她也總結，內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步，終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大，台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸，實現募資願景

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