《紐約時報》（New York Times）報導沃爾瑪（Wal-Mart）如何在一場颶風逼近前，使用其資訊為商店補充存貨，藉此改善其服務與獲利：
法蘭西斯颶風（Hurricane Frances）快速通過加勒比海，向前挺進，對佛羅里達的大西洋沿岸構成直接威脅⋯⋯。在颶風登陸的一週前，沃爾瑪資訊長琳達．迪
爾曼（Linda M. Dillman）要求幕僚根據數週前查理颶風（Hurricane Charley）的侵襲情形，對法蘭西斯颶風來襲可能發生的購物狀況提出預測。沃爾瑪的電腦網路裡儲存了龐大的消費者購物歷史資料，她認為公司可以「開始預測可能發生的情況，而不是坐等情況發生」。
該公司專家研究資料後發現，在颶風來襲前，除了手電筒，民眾其實還會採購某些商品。「過去，我們並不知道，在颶風來襲前，『Pop-Tarts』草莓夾心酥派的銷售量會增加，大約是平時銷售量的七倍。」迪爾曼最近接受訪談時表示：「颶風來襲前，銷售量最高的產品是啤酒。」
因為分析歷史資料後得出的這些洞見，沃爾瑪火速把一車車夾心酥派和六罐裝啤酒，沿著95號州際公路運送至法蘭西斯颶風行經路線的沃爾瑪商店。該公司表示，為颶風來襲而補充的商品，絕大部分都迅速售罄。
仔細分析以往嚴重暴風雨來襲時的零售資料，沃爾瑪得以在下次嚴重暴風雨來襲之前採取行動，預先補充顧客可能想要的商品，並因此賺更多錢。這些洞見當中，有些並不是顯然可想而知，天然災害發生之前，手電筒及啤酒賣得好，這大
概不足為奇，但有多少人意想得到夾心酥派、特別是草莓口味的夾心酥派也會大賣？對資訊做更大的利用，使沃爾瑪對其顧客有更深入、更詳細的了解。
公司就算未親身經歷顧客所經歷的境況，也能藉由收集與分析更多資料，對顧客的經驗獲得更多了解，若你對顧客的了解多過競爭者，你就有建立競爭優勢的大好機會。研究顧客以往的行為，有助於預測他們未來的可能需求，不僅沃爾瑪
這麼做，Google、亞馬遜網路書店（Amazon.com）及其他公司也這麼做，他們細心收集、分析顧客資訊，並據以採取行動。
設計體驗點以專注於顧客
公司可以採取更多行動，邀請顧客參與創新流程。一些公司，例如總部位於丹麥的樂高公司（Lego），讓顧客創作他們希望樂高生產的設計，因而獲致成功=。
其中一個早期的例子是樂高機器人（Lego Mindstorms），內含以塑膠零件製造的馬達，讓消費者可以建造會移動的樂高設計。有人駭入這些馬達的軟體，做出未經授權的修改，讓樂高機器人可以做更多動作。一開始，樂高公司認為這是非
法行為（確實是），應加以制止（如後文所述，這未必是正確的反應）。
但三思之後，樂高改變了做法。讓公司開放軟體，讓人人都能修改，並且觀察顧客決定創作什麼。這種徹底開放的方法產生的結果之一是，一些中等學校發展出整套課程，使用樂高來教導學生機器人學。學生不再是前往工藝教室，使用鋸
子、鉋子、鑽子和鐵錘，而是對樂高機器人進行程式編輯，讓機器人可循著地板上的軌跡移動，或是把球投入籃子裡。
另外，也舉辦競賽，對所有參賽者提出一組挑戰，勝出者是能夠以最短時間和最佳設計完成挑戰的樂高機器人設計。近期，樂高公司推出建築系列產品，這些樂高積木模型是世界各地的知名建築，多半是由使用者創作的，包括美國建築
大師法蘭克．洛伊．萊特（Frank Lloyd Wright）設計的落水山莊（Fallingwater）、帝國大廈（Empire State Building）、泰姬瑪哈陵（Taj Mahal）。
如今，樂高公司的業務當中，成長最快速的是成人市場，二十年前，該公司根本沒有這個市場。若僅憑公司內部研發創新，恐怕永遠都不會開發出這個市場。但當樂高採行開放模式，提供工具，讓顧客自行創作設計後，就開闢了這個全新的市場。
書名：開放式創新：賣對手的產品更賺錢
出版社：天下雜誌
作者 亨利．伽斯柏 Henry Chesbrough
加州大學柏克萊分校科技管理學教授兼哈斯商學院（Hass School of Business）開放式創新研究中心執行長，被譽為「開放式創新」之父，《科學人》雜誌曾選他為「全球五十位頂尖商業與科技領袖之一」。
