做品牌的風險，第一種就是當你的產品開發出來之後，才發現跟消費者的關聯度很低。在實驗室裡面開發產品，就像是懷胎一樣，成本比較低，但是要養小孩成本就很高。如果小孩最後是對社會無用的人，那麼風險就很大，當產品進到市場之後，風險也會跟著變大。
如果你有好好做研究，知道產品要賣給誰？跟消費者有沒有關聯？就可以管理產品進到市場的風險。這個對台灣廠商來說挑戰度很高，很多台廠就是亂槍打鳥，一次開很多專案，再通通把它們丟進去市場，看哪一個有效。有時候很像買彩券，看哪個號碼會中獎，如果你有充足的資源就可以這樣，但一般中小型企業可沒辦法這樣做。
跟台廠的機海戰術比起來，蘋果（Apple）就是專注在每一代的產品上，讓每個產品都能精準抓準市場脈動，不讓資源太過於分散。所以在開發產品之前，一定要做先做好功課，要真的了解消費者，建立產品跟消費者的關聯度，從這樣的角度來思考比較容易成功。
第二種要控管的風險是財務。大部分台灣公司轉型，就是直接要外銷部來作品牌，這代表在行銷組合4P只能做到1.5P－產品（product）和0.5個價格（price）。價格只是FOB（Free On Board），另外一半的價格掌控權代理商、通路商手上，因為賣到市場的那一段市場你管不到，代理商永遠都在跟你砍價格，不然就是談規格、交期和品質，談來談去永遠都是那些，永遠沒有出路。
台灣廠商如果要做到品牌，組織內部就要有市場管理能力，代表你必須直接進入市場。因為你在台灣不可能直接管理國外的市場，它離你太遠了，市場管理一定要親自到現場。所以你要成立分公司，或是派員工到海外市場，以前FOB比較簡單，但是到了海外市場，因為放帳，生意要做越大，很容易被倒帳，所以財務管控系統就要變得很完整。
做品牌的財務風險，有一塊來自代理商的誠信，另一塊則是員工的誠信。對於海外負責人來說，他需要讓業績成長，有時候會讓代理商或通路延遲付款，發生超信用的狀況。另外當員工在海外，錢到底收到哪裡都不知道，財務可能就會出問題了。
第三個風險就是，行銷預算砸下去後收不收得回來？行銷資源是否有效性地控管，這也是一種風險。台灣廠商的做法大多是，有賺錢就花，沒賺錢就不要花。西方的做法多半是先把計畫作大，然後思考花這麼多行銷預算，應該可以回收多少，但是也常常發生賺不回來的狀況，這方面的風險也很大。組織不能只有Vale Creation的能力，也要有Value Capture和Value Communication的能力，要能夠判斷這筆行銷預算該不該投資，這也是發展品牌必須提升的能力。（口述／王文璨、整理／趙荻瑗）