未來產業的商業模式，尤其是3C，以單一device（裝置）存在的機率越來越小，所以一定會進行價值鏈（value chain）的整合。所謂的策略聯盟，我稱它為價值網絡的策略夥伴（value net partner），因為行動裝置需求起來後，消費者在使用一個產品時，他要的是完整的體驗，所以不會只有硬體，還有軟體，甚至網路公司，全部都要整合在一起。
談到策略聯盟，我認為基本上一定是要強強聯手才有機會。弱弱聯手的策略聯盟是沒機會的，一強一弱則好比打網球，一邊一天到晚打不到球，另一邊還要等你打到球，也是行不通的。所以策略聯盟講得簡單，但如果你本身不夠強的話，在找夥伴時就會遇到困難。
如HTC，它的強並不是指它當初是多麼大的企業，而是它獨特的性，而且它是在市場的浪濤前頭，當趨勢的浪潮一起，就會被看見。所以策略聯盟基本上需要具有獨特性與未來潛力。
今天蘋果之所以成功，就在它後面整體的整合，它也有它的價值網絡策略夥伴，比如它出iPhone就要跟電信廠商策略聯盟。Kindle也一樣，它也要進行策略聯盟，也要去找電信廠商賣它sim卡，因為無論是國際版或local版的都要內建3G卡，這也叫策略聯盟。所以任何東西只有夠獨特，或量大，絕對是有機會去做策略聯盟。
像Google也是一個策略聯盟，你要進去這個策略聯盟做事情，也是要一群人一起做，你是硬體，它是軟體，後面還有中間的平台，這樣加起來就是整體的聯盟。所以，現在的價值鏈已經不是只有硬體的價值鏈，而是完整的一個chain key，打開之後所有要使用的東西都在裡面，所有的價值鏈在上面都有自己的角色要扮演。
像這樣的策略聯盟，你也不需要全部自己去談，有人可以在之前就把事情都談好了，你只要加進去就好。Google就是專門在做先談好的事，它也因為有這樣的能耐，今天才有辦法說要進入OS的市場，去和微軟競爭，而且它的能力不是用買進來的，而是大家一起策略聯盟，每一個人都貢獻它的價值在裡面，產生更大的價值。
如果是傳統產業，則是要看是否有計畫進行創新服務型的事業（service business），像遠距醫療就是一種，它也需要策略聯盟，因為只有裝置是沒用，要有雲端中心，要能判讀，要能追蹤，這些全都是服務的獲利模式。所以創新服務的商業模式開始在漸漸成形。
做電動車也是一樣，整個服務的生態及獲利模式要出來，電力公司、開充電站的、做車子的，這整體的價值鏈都要在一起，這些配套措施就是策略聯盟。所以品牌商要先想清楚自己在創新服務的定位，把自己定義清楚後，再來思考要找什麼樣的人一起做策略聯盟，才能收最大的效果。（口述／王文璨 整理／楊欣霖）
