這陣子吵得很紅的，莫過於 htc 在市場上暴跌的新聞。日前一篇新聞中「專家」又開始獻策「 HTC應像iPhone主打一款 別像開百貨 」。
不同時期有不同的作戰策略，所以此議有點像是放馬後砲，至於品牌是否合適採取「機海」策略，見仁見智，當然潛藏的產品管理及維護成本往往是被遺漏掉的一角。這則新聞刊出前一天，從清大、交大校園發起的 AppUniverz 的朋友來找我，剛好提到類似的話題。我想這一切都不如文中提到的品牌、或是幾款的問題。
一個公司要測試市場的反應，本來就需要不斷的嘗試，「將使用者的使用行為透過幾個實際的使用情境（use cases）去發想，然後才會找到該產品的定位」，這是所有作過產品的開發者都會歷經的過程，有的公司透過小規模的不斷測試；有的公司做了很縝密的作戰計畫，只推出一款手機，結果不受市場青睞，或是沒有擊中主要目標族群，形成一定的經濟規模，草草收場的比比皆是。
兩者共通點均在於測試市場與消費者的反應，尋找真正的利基市場。
昨天我跟 AppUniverz 的朋友提到的： Apple 為何會起來？主要有幾個原因：
- 瞭解使用者，不做使用者不需要的。
使用者不需要120分的規格，為何要擠破頭去做？
Apple 剛推出 iPhone 時，相機的 2M 畫素被市場嘲笑跟不上時代，當時手機市場最高的相機畫素是 500 萬像素，連我當時使用的 Nokia N73 也有 320 萬像素，但事實證明，那個時候與照片相關的行動應用服務也還不成熟，提供較高的畫素，並沒有增加產品的競爭優勢，反而是增加了製造成本。
Apple 開始脫離了硬體規格競爭的無限迴圈，不做提高非必要成本，製造超過使用者需求規格的產品。
- 有效的行銷。
這事實上是台灣最弱的一環，雖然有點令某些人難以理解與接受。
「台灣的商人可以接到來自全世界的訂單、可以幫全世界的公司代工，把台灣製造的商品銷售到很多市場，我們的行銷能力不差啊？」
事實上，當我們幾年前與中國大陸相比時，很多人也覺得「台灣就是行銷跟管理能力贏人家」 — 可是自己打造品牌產品時，證明我們欠缺行銷的能力。
問題出在思維。台灣的「科技產業」，絕大部分都是在硬體、製造的範疇，所以很多思維其實跟軟體、服務導向是大相逕庭的。偏偏很諷刺地，服務業還佔了台灣產業裡很大的比例 — 不過我們的服務業也做得不夠好，只是樣子像，但本質上還有很多需要改進的。
羅馬不是一天造成的
所以，Apple 一開始就很成功？當然不是。
我們常會看到成功的例子，就用撿便宜的心態，只看成功的一面，而沒去看他失敗的地方，跟如何透過不同的失敗中學到新的教訓，然後重新作新的嘗試。
iPhone 一開始對 Apple 的確是大膽的賭注，曾經也是風險很高的賭注 — 除了 Apple 從來沒作過手機，電信對於 Apple 是一個新的領域外，Apple 當時仍是以硬體製造為主的公司，很難知道未來網路或軟體世界會如何變化。事實上，連網路跟軟體公司都不見得會知道。
在歷經了好幾代的 iPhone 產品的嘗試，Apple 在 2008/7 才正式推出 App Store，而那個時候，也還不是 App Store 真正很成功的時候，因為一切還是需要仰賴時間、開發者、應用程式的累積。
這一點我相信是從早期 Apple 與 Microsoft 的競爭中學到的教訓。
在獨有系統裡的開放策略
Apple 從創立之初至今，一直都是選擇獨有系統（作業系統）的路線，造其曾經因為極度封閉，其他軟體公司根本無從「分一杯羹」，Apple 因此差一點步上死亡之路。同一個時間，其作業系統的主要競爭者 Microsoft 擁抱 IBM PC、Intel 的開放式架構，軟體面則走部分開放，透過 API、framework，讓硬體的產業鏈跟軟體的產業鏈都順勢搭起 — 硬體面有中、上、下游廠商在製造、協助推廣；軟體面，也讓軟體開發公司有錢賺。
後來問世的 PDA （個人數位助理）可以說是 Apple 朝個人化可攜式隨身電腦進化的觸媒。 PDA 的殞落讓 Apple 看到機會，讓同樣的產品轉型應用變成 iPod ，迎合了更廣大族群的需求 — 音樂，隨後是電影，雖然電影的嘗試不是 iPod 非常成功的例子。
行動通訊市場上，另一個封閉系統 — 日本電信業者 NTTDoCoMo 做出了成功的平台分享架構 i-mode ，也都可以算是誘發 App Store 成功的「靈感」來源之一。
活在硬體世界的軟體 ecosystem
Apple 為何可以成功？簡單講，關鍵在於 Apple 所搭建的產業生態鏈（ecosystem）。
這背後其實是兩個 ecosystems：一個是硬體，另一個就是軟體跟服務。
硬體面，Apple 憑藉一直以來在硬體製造上的經驗，已逐漸掌握料件、成本，得以控制製造、銷售及管理的風險了，所以即使目前仍是封閉系統，但還是可以創造出很大規模的硬體製造、代工產業鏈。
軟體面，App Store 的成功非但是確保了軟體開發商的利益，也為自己爭取到另一塊營收成長的可能（Apple 可以分得每一支 App 銷售的 30% 營收+ 創造出 App 行銷的生態圈），Apple 只是搭建了一個讓這個 ecosystem 展現的舞台，讓大家（開發者、行銷）都有機會上去跳舞。
在消費者應用面，Apple 讓使用者在中等規格的硬體條件下，也可以透過實際的需求找到對的服務或應用，補足與其他業者以硬體規格強化為主要訴求的差異，間接提高了使用者滿意度 — 這就好像賣了一台法拉利車給消費者，但是路上 90% 時間永遠都在塞車，買到法拉利的車主自然會覺得很不過癮。
這些，都跟幾款手機無關，而只是打造出了可以讓大家都受益的平台 — Microsoft 正是這樣而興起的。
如果不是從這樣大的佈局去看，再好的硬體規格都不見得可以獲致同樣的成功。
我記得兩年前，htc 剛興起時，我曾經跟朋友提到…
「一定會有瓶頸的時候，什麼時候會遇到這個瓶頸我不曉得，但我覺得應該要有更靈活的市場策略。」
我記得當時我開玩笑地提了一個點子：
「假設 htc 打破一般人覺得他可能在市場上操作的慣例，所有人會不會嚇一跳，而且全部都跳下來？極有可能會。」 （事實上，我還在 Yahoo 做 Mail 產品時，Gmail 就曾經丟過震撼彈，所有市場上的競爭者都跳下去跟上，從此電子信箱的儲存空間競爭被終結了。）
我接著說…
「假如：別人賣 $699，一個新品牌存心想要搶市場，在價格策略上就完全打破慣例，以破天荒的 $399 或 $299 切入市場，只要成本打平就好 — 當然，這前提是你曉得你賣的不只是硬體，而是獲得一位未來會持續回來消費的消費者，那麼把這些沒賺到的銀子看成是客戶取得成本（customer acquisition cost），也就說得過去了。
這很像賣車的業務。如果賣車沒辦法賺太多錢，而價格是成交的關鍵因素時，為何不在成本允許的範圍內，小賺就好，只要能促成交易 — 因為你知道，事後你可以透過『洗零件』的方式跟後續的保養從同一個消費者身上賺回更多，而重點是你掌握了一個以後都會掏錢給你的客戶。」
我的說法當然是玩笑話。「不過，事實上，你可以把 iPhone 看成是一個 thin client 的平台，甚或只是一個 terminal，重點不在那個平台的硬體規格有多好，而是他給使用者一扇窗，可以接觸到更多服務、應用。」
一個品牌或產品的興起與暴跌，絕對不會是三天兩頭的事。其中原因，外人其實很難論斷。
市場上的龍頭往往最容易得意忘形的 — 其實龍頭寶座往往總是最危險的，人人都可以起而代替之；市場上的老二往往是最具競爭優勢的，除非甘於繼續當老二，否則落後者的顧忌較少，總會有較具創意的表現。但屈居相對落後者，如果用穩坐龍頭寶座的心態來經營市場，則很容易被市場淘汰，公司的運作變得僵化後，對市場的反應也會變得更遲鈍而失去先機。
Nokia 及 Symbian 同樣曾是全球手機佔有率最高的品牌與手機作業系統，但也不過短短數年間，市場完全就翻轉了。隨著硬體更迭的加速，傳統的「 摩爾定律 」套用在消費者的喜好與市場變化，也同樣通用。
