賽格威的發明者──狄恩．卡門|數位時代 BusinessNext

狄恩．卡門（Dean Kamen），這位曾被英國媒體《每日電訊報》（The Daily Telegraph）形容為半人半機器（Dean Kamen: Part Man, Part Machine）的發明家，以其對發明的熱情著名，並且自小就展現了這方面的天分。

就像愛迪生一樣，創意不斷、擁抱熱情的發明家，對於制式的教育體制根本不感興趣。因此，卡門從小就沒有出色的學習成績，其後好不容易進入伍斯特理工學院，卻也沒有如同一般人專心課業，而是依舊沈迷於發明的天地。

十九歲時，他發明了全球第一具注射唧筒，能讓醫生穩定可靠地把藥劑注入病人體內。而這個發明的成功，讓他自覺可以開始主導自己的人生。於是卡門決定放棄念書之路，開始他傳奇的發明家旅程。

行動工具應該像身體的延伸

之後卡門更為行動不便的身障者研發出iBot，這是一台具有六輪的機器裝置，能讓身障者乘坐，並且完全不用旁人協助就可自行上下階梯的行動設備，不論在沙地或小石子路都通行無阻。

而卡門也是少數能帶著機器設備進入白宮總統辦公室的人之一，因為他在二○○○年獲得美國國家科技獎章時，就是乘坐iBot接受當時美國總統柯林頓的會面恭賀。

也由於iBot對身障者行動上的創意，開始讓卡門思索人類未來該擁有怎樣的交通工具，才對人類社會最好。「未來的城市裡，人們的交通工具絕不會是現在既有的四輪龐然大物，況且其中有高達七成以上都只有一人乘坐，」卡門認為，現在最為普及的個人交通工具──汽車，是將近兩個世紀前的產物，當時由於城市人口密度不高，加上城市與鄉村間的交通距離頗大，因此汽車在當時問世，的確帶來許多便利。

但是當城市人口飽和，甚至過量後，四輪汽車的大體積，以及高達七成以上只有一人乘坐的資源浪費問題，外加排放氣體會污染空氣，使得汽車根本就不適合再成為都市人的交通工具。而從小就喜歡解決問題的卡門，因此突然發現一扇他從未開啟的門：從解決身障者行的問題，擴大到解決所有人類的交通議題。

這個挑戰讓卡門異常興奮與緊張。二○○○年，卡門發明的新玩意──Ginger，首次在國際各大媒體上引起廣泛討論，因為看過與試乘過的人，如微軟創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）、亞馬遜創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、英特爾公司前任總裁葛洛夫（Andrew Grove）等人都讚不絕口，宣稱這絕對會改變人類未來的生活習慣。但卡門卻不讓一般大眾看見產品的廬山真面目，因為這是卡門第一次害怕被人盜去專利的創新發明，所以這一次他異常謹慎。

直至二○○一年十二月三日，卡門終於公開發表Ginger這項歷經十年研發、耗費數億美元（包括iBot的研發時間與費用）的新發明，並正式命名為賽格威（Segway），其實就是一個供單人站立駕駛、以鎳氫電池驅動的雙輪電動車。

「未來人類的行動工具，絕對就像是從身體延展出去一樣自然，而且隨意，」卡門對於人類未來的行動工具，就是有他發明家特有的想像力，也因此，他將賽格威的行動模式，以人類行動的原理來設計。只要駕駛人憑著身體的感覺，想往東便往東、想往西便往西，想停就停、想加速就加速，而這也是賽格威最神奇之所在。

開發中國家的水電救星

不過，自從在二○○一年年底發表賽格威之後，卡門就似乎沉寂了。

但創意的點子其實一直不斷在卡門的腦中旋轉，根本停不下來。後來他開始把方向朝開發中國家最為欠缺的水電領域發展，研發個人可攜式的電力設備、水資源的淨化處理等重要發明。

在可攜式電力設備上，卡門改造了舊式外燃機引擎（Stirling Engine）的結構，並利用牛糞為動力，研發出開發中國家最為需要的家用電源設備。另外，他還研發出只要是濕的東西就能壓榨出蒸餾純水的淨水設備。這兩項產品由於是為開發中國家所設計，因此既堅固又耐用，目前已在孟加拉的村落開始使用。即便卡門為此已從他自己的荷包掏出百萬美元的研發費用，但他卻從不在意利潤與回收的可能性，這就是卡門的風格，因為他說過：「我最大的興趣不在於賺錢，而是解決問題。」

就是這種行動派的作風，讓美國ＣＢＳ新聞評論卡門為：「多數的人都用討論與夢想來改變世界，但狄恩．卡門卻是真正動手執行。」

除了執行力強之外，耐心更是卡門的優點。即使因法令限制與價格過高的阻礙，讓賽格威一直遲遲無法成為城市居民普及化的交通工具，但卡門依舊不承認失敗，「我認為這是屬於技術上的成功，而賽格威的問世也讓我清楚知道，要想改變全世界，有時候需要多一點耐心。」

即使他從不深入分析、了解目前市場動態，或者預測發明可能帶來的收益，但只要確信看到需求，他就可以耐心等待，直到成功。

最自豪的成就在於培養新種子

事實上，總是一身藍色牛仔褲、藍色工作襯衫及一雙皮靴的卡門，最自豪的成就並非他所發明的任何產品，而是在一九八九所創辦的FIRST組織（For Inspiration and Recognition of Science and Technology）。

這是一個以激發下一個世代去了解、使用、享受科學與技術的組織。一九九二年時，當時的FIRST組織下僅有二十八支隊伍參與活動，到了一九九九年，已增加到二百八十支隊伍參加。二○○八年全球則有超過四十個國家、十九萬四千多名高中生參與FIRST組織的競賽，而且總共設計出一萬七千個各式各樣的機器人。

不過，卡門也很坦白地說，其實年輕人根本就無法設計出真正實用的機器人，「我之所以舉辦這個比賽的用意，最主要是為了建立青少年在科學領域的自信心，因為我非常希望這世界能有更多像我一樣，對科學與科技擁有高度熱忱的年輕人。」看得出來卡門成立這個組織的用意，就是要促使更多有熱情、有創意的年輕人一起互動，確保人類社會有更多源源不絕的發明產生。

修補地球傷痕是卡門最新挑戰

目前卡門住在美國東岸新罕布什爾州曼徹斯特市附近，一座廣達三萬二千平方英尺的大宅裡，房子的正門大廳擺放了一個曾經是福特汽車創辦人亨利．福特（Henry Ford）所擁有過的鑄鋼蒸氣發動機。因為他對於福特能將當時先進科技的產物（汽車）予以大眾化，進而改變人類生活的作為非常欣賞，而這也是卡門最新努力的目標：開發新型態汽車，以修補地球傷痕。

卡門正在研究的新型態汽車，採用的是二百年前就問世的斯特林引擎技術。這種引擎不論以飛機燃料或牛糞都可作為動力來源，既低污染又高效能，非常適合成為未來汽車引擎的主力。只不過荷蘭飛利浦公司、福特汽車與美國太空總署，過去已投入數十年與百萬美元都無法成功。卡門，這位美國繼愛迪生之後最著名的發明家辦得到嗎？「我必須維持樂觀的態度，如果不這麼想，我就無法完成一個真正困難的挑戰，」卡門說。

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。