我做的一切，都為了提升品牌|數位時代 BusinessNext

陳榮華
正新輪胎總經理。1950年生，台灣大學經濟系、交通大學EMBA畢業，並獲頒雲林科技大學榮譽博士。

MAXXIS始終是台灣話題性最強的國際品牌。

2012年2月，林書豪旋風式的連勝才開始，MAXXIS就成為第一個搶下尼克隊贊助的台灣品牌；投手陳偉殷在美國大聯盟金鶯隊初登板，亮橘色的「MAXXIS」標誌已經好整以暇出現在本壘後方的廣告看板，一如當年王建民率洋基隊邁向19勝，MAXXIS也站在這個黃金版位，向全世界招手。

這並非一夕爆紅的押寶式幸運。1999年，MAXXIS首度贊助美國職籃洛杉磯湖人隊，它就拿下年度總冠軍；接著，它大膽加碼贊助美國職棒亞特蘭大勇士隊，結果勇士隊也拿下總冠軍，MAXXIS頓時知名度大增。

MAXXI是台灣國際品牌中的異數。相對於在全球具有優勢的資訊品牌，正新身處台灣相對弱勢的汽車產業，卻一開始就勇敢地投入競爭激烈的美國市場，而今也成為與最多國際級名牌、名人結合的台灣品牌。

在品牌這條路上，正新輪胎總經理陳榮華一路踽踽獨行。23年前，當台灣企業仍靠著傳統參展方式來打知名度，正新卻已經懂得用運動行銷來塑造品牌性格；近年，當台灣品牌爭相投入運動行銷以爭取國際曝光，正新卻又已經往上提升，進入深化品牌靈魂的層次。

陳榮華想的是：當消費者看到「MAXXIS」logo時，會產生什麼樣的感受與感動？他心裡的目標是用「100%服務」「100%品質」與「100%信任」，創造消費者毫不遲疑的信仰。於是，他便以這三個價值為核心，發展出策略架構「Triple3」。

這個架構，是陳榮華和南加大教授一起發展出來的，整個理念足足要三十多張投影片才講得清楚，面向涵蓋員工、夥伴、客戶和供應商，內容豐富度不亞於正統的學術理論。為了在組織內外形成文化與共識，陳榮華像個傳教士般，逢人就宣揚這套架構，甚至連合辦活動的策略夥伴和經銷商也被說服，將「Triple3」海報貼在自己公司裡觀摩。

對於品牌所能產生的價值，陳榮華應該是台灣最堅信、也見證得最深刻的CEO。正新每年都將2%營收、約24億元用來打造品牌，金額相當於某些科技大廠一整年的毛利。陳榮華坦言，他喜歡做「長期的事」，「贊助尼克隊能多賣幾條輪胎？這很難估計，其實也沒必要估計，」他的目標很明確，「我做的一切事情，都是為了品牌，而不是賣輪胎！」
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陳榮華品牌經營心法：運用「triple 3」，使品牌深化、升級！
近兩年，總經理陳榮華將MAXXIS的三個管理目標「Service」****（服務）****「Quality」****（品質）****和「Trust」****（信任），進一步發展成一個三個層次的三角形。
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核心：瑪吉斯家族
**許多企業以「team」（團隊）「partner」（夥伴），來形容與利害關係人之間的關係，但陳榮華偏愛用「family」（家族），「『team』好像任務完成就要解散，我們的『family』雖然沒有血緣關係，但因為共識而結合，所以力量很大**！」

他認為，身為國際化企業，讓愈多人加入家族，力量愈大；還要分享利潤，使每個成員都得到好處，所以MAXXIS Family也可簡稱為「Max Family」（最大的家族）。
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管理目標：100% Service、100% Quality、100% Trust
陳榮華認為，如果只談「服務」「品質」「全球化」，聽起來一定不痛不癢；但如果強調「100%」的決心，「連小孩都知道100分是滿分！」，感受就會不同。
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每一個管理目標，又有3個評估指標。以「100% Trust」為例，可以從「是否顧客、員工、經銷商都樂意擔任『品牌大使』？」「產品是否能提供顧客終身價值？」「是否能與經銷商建立互信的長期夥伴關係？」3個方向來執行。

他舉例，許多企業對「顧客價值」的定義是「一位顧客、一生能帶來多少生意」；但他希望經經銷商能反過來先思考「一項產品、能為顧客一生帶來多少好處」，做生意的心態就完全不一樣。
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策略目的：全球化、穩定成長、持續性創新
**「穩定成長」指的是成為專業輪胎公司，不做業外投資；「全球化」是指生產、銷售、人才都要廣布全球、融入當地；「持續性創新」則是不只產品，連行銷、服務的方式都要不斷改進。

陳榮華的管理講義

DOs
****1.****企業要建立長期價值，比如品牌、通路與組織文化。
****2.****做品牌，要不斷創造話題。
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DON'Ts
****1.****做運動行銷，不要贊助運動員個人，要贊助整個團隊。
****2.****不要想「顧客一生能買多少產品」，要想「產品能為顧客一生創造多少價值」。

資料來源《經理人月刊 No.92》

Computex 2026 圓滿落幕，除了 AI 與機器人應用之外，服務業數位化也成為展場上的另一項焦點。其中，自助服務設備品牌古吉系統科技展出的多款新品，以「雙機整合」概念吸引不少參觀者目光。無論是雙面自助點餐機、POS 與自助點餐二合一雙系統機，或桌上型 1 托 2 點餐機，皆為台灣首創、自主研發的創新設計，不僅展現古吉深厚的產品研發與系統整合能力，放眼國際市場也具有高度差異化。

古吉系統科技總經理吳三奇表示，古吉長期聚焦於如何用更高效率、更低成本的方式協助業者解決營運痛點，希望透過持續創新，滿足不同場域與業態的需求，進一步推動服務業數位轉型。

從連鎖品牌走向街邊小店，自助設備迎來新一波普及潮

事實上，相較於連鎖餐廳、速食店或手搖飲品牌，自助設備在傳統市場、市集攤販、街邊小吃等中式餐飲場域的普及率一直不高。古吉系統科技總經理吳三奇分析，背後原因主要來自資訊落差、經營習慣與成本考量三大因素。

不過，隨著食藥署修正《食品良好衛生規範準則》，明定餐飲從業人員在調理即食食品時，手部不得接觸現金，這樣的市場現況正逐漸出現改變。關鍵在於，傳統餐飲業者的人力本就有限，「老闆一人負責點餐、備餐兼找零」的作業模式已成常態，即便有意增聘人力，也往往受限於缺工問題而不易實現。

在此背景下，自助點餐機/售票機、自助付款機等自助設備成了最佳解答。吳三奇形容，業者導入自助設備就像多聘請一位櫃檯人員，不僅能協助處理點餐、收款等重複性工作，符合法規要求及降低第一線人力負擔，也能減少找錯錢、收到假鈔，以及尖峰時段來不及應對顧客需求等問題，讓業者能將更多心力投入餐點製作與服務品質提升。

從早餐店到主題樂園，自助設備如何解決不同產業的營運痛點？

而從古吉服務的客戶案例來看，自助設備所解決的問題，不只是作業效率而已，而是涵蓋人流分散、收款管理與消費體驗等不同面向，且應用場景橫跨餐飲業、觀光休閒等各種服務場域。

像連鎖早餐品牌晨間廚房便透過自助設備解決尖峰時段的人流問題。由於早午餐產業的顧客高度集中在特定尖峰時段，且普遍不願久候，因此，點餐與出餐效率往往直接影響門市營運表現。為此，晨間廚房在原有的 POS 與手機點餐系統外，再導入古吉自助點餐機進行分流顧客，不僅提供更多元的點餐選擇，也有效降低櫃檯壓力並提升整體點餐與出餐效率。

而手搖飲品牌茶之魔手則透過自助收款設備改善門市收銀流程，其將自助收款機整合既有 POS 系統，店員只需負責點餐即可，由消費者自行完成付款流程，不僅減少收款、找零所耗費的時間，也能降低錯誤風險，進而快速消化排隊人流。

值得注意的是，自助設備的應用也早已跨出餐飲產業。例如主題樂園遠雄海洋公園便導入自動售票機並整合園區消費系統，遊客在購票的同時，還可取得折價卷，折抵在園區內的消費，不僅降低售票窗口的人力需求，也讓遊客從購票到入園的流程更加順暢。

從店家痛點出發，打造跨產業的一站式解決方案

從餐飲到觀光，不同產業面臨的營運挑戰雖然各不相同，卻都能在古吉的解決方案中找到對應答案，關鍵在於，古吉從市場需求角度出發，建立起涵蓋點餐、收款、叫號、廚房作業及營運管理的一站式解決方案，並透過多元產品組合滿足不同場域需求。

吳三奇進一步說明，古吉系統科技早在 2014 年便投入研發自助點餐系統，長期與第一線店家合作的過程中，發現許多業者面臨相似的經營難題，例如：人力不足、店面空間有限等。因此，古吉的產品開發始終圍繞著「省空間、更有效率、降低成本」三大目標，希望透過科技協助店家減輕人力負擔，同時優化營運流程。

正因如此，古吉系統科技不斷研發新產品，目前市場上多數品牌僅能提供 3 至 5 種機型，古吉卻已發展出 12 至 15 種不同尺寸與安裝形式的設備，讓業者能依照自身業態與空間條件選擇最適合的配置。

這樣的研發思維，也體現在古吉 2026 年推出的多款新產品上。例如：雙面自助點餐機採用兩個螢幕共用一台主機的設計，可同時服務兩位顧客；桌上型 1 托 2 點餐機則讓兩台點餐機共用一台付款設備，在有限空間中提升服務量能；而 POS 與自助點餐二合一雙系統機，則兼具店員服務與顧客自助操作兩種模式，可依現場需求靈活調整，無論是店員點餐、顧客自助結帳，或由顧客自行完成點餐與付款，都能有效提升整體營運效率。

「我們不是為了追求產品數量而開發新產品，而是從店家真正遇到的問題出發。」吳三奇表示，正因為持續思考如何解決店家在人力與空間上的限制，古吉才能持續創新產品，並成為台灣商家導入數量最高的自助點餐機品牌。

展望未來，吳三奇認為，隨著食安規範逐步落實，加上缺工問題短期內難以緩解，自助設備在服務業中的角色也將持續轉變，從過去提升效率的選配工具，逐漸成為維持營運、兼顧合規與優化顧客體驗的基本配備，並進一步推動餐飲業展開新一波數位轉型。

面對市場需求持續升溫，古吉系統科技也將持續投入產品創新，包括導入 AI 應用、縮減設備體積，以及開發更多符合不同場域需求的解決方案。同時，古吉也正積極布局日本、香港、越南等海外市場，希望將台灣自主研發的自助服務技術推向國際，讓更多企業透過科技提升營運效率與服務品質。