亞馬遜河畔鴻海複製100%執行力文化

2006.06.01 by
數位時代
亞馬遜河畔鴻海複製100%執行力文化
2002年底,鴻海購併了諾基亞最重要的零件供應商—芬蘭藝謀公司,同時接收藝謀在南美洲瑪瑙斯的生產線,揭開鴻海經略巴西的序幕。鴻海並不是第一家...

2002年底,鴻海購併了諾基亞最重要的零件供應商—芬蘭藝謀公司,同時接收藝謀在南美洲瑪瑙斯的生產線,揭開鴻海經略巴西的序幕。鴻海並不是第一家進入亞馬遜流域的亞洲公司,許多國際大廠如日本新力、芬蘭諾基亞等,8年前就開始群聚在亞馬遜流域發源地—瑪瑙斯。有著全球「電子業成吉思汗」之稱的鴻海董事長郭台銘,向來要求鴻海人「到處都能降,到達即能打」,如今鴻海巴西廠後發先至,快步追近搶先起跑的全球大廠布局8年成績。
鴻海究竟是如何做到的?《數位時代雙週》副總主筆張殿文長途跋涉、飄洋過海,記錄了這群在巴西開疆闢土的鴻海人,天天穿著吸滿汗水的溼襯衫進出廠房,親眼見證這群外派巴西的鴻海人,如何把郭台銘獨創的經營學問落實在亞馬遜河畔。


巴西北方最大的工業城市瑪瑙斯( Manaus)市中心有一座一八九六年落成的歌劇院,歌劇院廣場上有一座四個船頭組合的雕塑,象徵葡萄牙艦隊一個世紀以前征服四大洲的力量,一直到達南半球,連成吉思汗也到不了這裡。
整整一百年後,台灣鴻海集團大軍開拔到南半球人口最多的國家,有全球「電子業成吉思汗」之稱的鴻海董事長郭台銘,半年內( 二○○五年二月到七月)在瑪瑙斯建立了晨昏運轉的基地,上千名工人分三班制走進飄著巴西、中華民國國旗及鴻海廠旗的廠房大門。「這面國旗是我們今年回台灣過年時特地帶回來的呢!」富士康廠長鄭人豪自信地說,這也是台灣千億大廠第一面在亞馬遜流域升起的國旗。

台灣鴻海員工遠征南美

從美國洛杉磯飛到巴西「金融之都」聖保羅要十個小時,從聖保羅飛到瑪瑙斯又要花四個小時,相當於北京飛深圳的距離,不同的是飛行途中機翼下盡是綠色熱帶雨林及蜿蜒河流。瑪瑙斯距離台灣有六萬哩之遠,鴻海外派的台幹和大陸幹部在瑪瑙斯常被誤認成日本人,許多當地人看見鴻海的員工都喊著「阿里阿多」( 日語的謝謝)!
全年悶熱潮濕,地處熱帶雨林的瑪瑙斯,秋天( 台灣的春天)的白天溫度約為三十三℃,夜間溫度約為三十二℃,鴻海的員工每天都是穿著吸滿汗水的溼襯衫進出廠房,「不累不累,我們都把這裡當做是在屏東工作,」負責資訊系統和人力資源的陳建志說。

買下芬蘭公司跨足巴西

鴻海開始跨足巴西,主要是二○○三年底購併了諾基亞( Nokia)最重要的零件供應商∣∣芬蘭藝謀( Eimo Oy)公司之後,同時也接收藝謀在瑪瑙斯的生產線,支援諾基亞在南美洲重要生產基地。
根據外資研究報告,拉丁美洲手機市場正進入爆發成長期,鴻海集團為了全力滿足顧客需要,保持生產線全速運轉,郭台銘立即調派歐洲匈牙利廠總經理周朋,借重他在捷克及匈牙利的建廠及營運經驗,到巴西負責建廠工作。
「到處都能降,到達即能打」,這是郭台銘對於全球外派主管的要求。二○○五年二月底,富士康巴西總經理周朋一來到瑪瑙斯就要「三邊開戰」:一邊要改建廠房,一邊要繼續出貨,一邊要尋求新的建廠土地。
周朋過去在惠普( HP)工作了十五年,負責品管、研發、市場及生產等多方面工作經驗豐富,並且一手建立匈牙利廠三千人的據點。但是巴西瑪瑙斯一開始只有三百人的廠房,包括十多部生產機構件的設備,讓周朋的頭髮又白了一半。
在一廠廠房空間無法擴建的情況之下,鴻海先把廠內倉庫移出,加裝一條烤漆生產線,並重新開始生產線的規劃,結果最後竟放進了比原先多數倍的機台,「最主要的關鍵,還是以中央配料的觀念來設計,」鄭人豪指出,加上機械化手臂生產,每一個流程的銜接和配置都能發揮最大效率。

培養當地人維修模具能力

富士康執行長陳偉良雖遠在歐洲,也非常關心瑪瑙斯廠的運作與發展,經常舉行電話會議,了解營運狀況並給予指示。為了擴大生產線,富士康也要同時找人,從既有的三百人半年內要擴充數倍以上,「而且還要同時建立制度,」周朋指出,如何讓鴻海一貫認真、紀律的企業文化能快速落實在浪漫的巴西,「從面試開始,我們就花了很多時間和當地員工溝通!」周朋說。
建廠房、移機台、趕出貨的廠務工作,鴻海人稱之為「武周邊」,更繁複的挑戰還有「文周邊」:包括稅務、關務、財務及法務等問題,「光是稅務問題,巴西每一年甚至每一個月都會有變化,問十個顧問,可以有十種答案,」周朋感慨地說,鴻海一定都確實做到遵守規定。
在「關務」方面,過去如果只做機殼,可能只要進口塑膠粒等原料,但是客戶要求組裝出貨之後,進口報關的零件千變萬化,只要一個零件的編號字母寫錯,可能會整批被扣好幾個月,加上客戶趕著出貨,「我的白頭髮就是這樣來的,」周朋苦笑著說。
在「財務」方面,巴西中央銀行對於每一筆交易核對嚴格,所以最怕中央電腦當機;在「法務」方面,巴西的勞工法令繁多,有一次鴻海為了趕出貨,向員工溝通希望縮短半小時午睡時間,並支付加班費來補償,結果員工、工會都同意了,但是地方勞工局硬是不准,鴻海必須兼顧每一條法令才能趕工。
而要能持續且快速出貨量產,最重要的還是要發揮鴻海核心競爭力,同步建立模具維修的能力。
主要是因為在快速量產零組件的過程之中,如果沒有模具的支援,仍舊無法讓機器全力運作順暢,鴻海目前每一副模具都能完成百萬次的製程,但是在生產的第一線還是會遇到模具損壞的問題,於是瑪瑙斯廠也向鴻海全球模具支援中心請求支援。二○○六年一月,隸屬於鴻準公司的全球支援經理李朝賢也從美國抵達瑪瑙斯,不過他並不屬於巴西的常駐人員,只要工作一結束,他就會被調往另一個地方。

巴西高關稅利誘大廠投資

要在浪漫的南美洲建立鴻海一貫嚴謹的文化,鴻海必須面對「基礎管理階層」薄弱的事實。「第一線基層主管比較被動,反而是基層員工觀念還沒有建立,比較好教!」周朋說,隨著生產線的建立,他們在基層的幹部上寧願耐心地全部重用新人。「他們都是在下班後繼續留下來的,」鄭人豪說,一個最基層的小組長,一季內大約要上三十個小時的基層管理課程,以落實鴻海的管理概念。
讓人驚訝的除了密集的員工訓練,還有各種精密技術,包括「鍍膜」等製程的轉移,在生產線旁則有「全亞馬遜最有效率的無塵室」。所謂「最有效率」,是指這個無塵室是採用「一萬級」的標準,每一立方英尺不得高於一萬顆○.五微米的塵埃,以確保無塵的生產環境,讓經過鍍膜的關鍵零組件良率更高。
快速接收並擴建零組件基地的同時,鴻海同時也在從二○○五年十一月開始布建SMT線( 電路板表面黏著產線),來提供客戶初級的組裝服務,這也是鴻海的「巴西二廠」,鴻海調派了美國史丹佛大學碩士、過去在全球前三大電子專業代工廠「旭電」( Solectron)及惠普有二十年經驗的施哲人來負責。

鴻海能快速運轉的重要關鍵為何?

晚上十一點五分,鴻海幹部和第三班員工的座談會準時開始,形式很像台灣軍隊裡的「榮譽團結晚會」( 榮團會),員工全部在餐廳裡集合,來自台灣的幹部都全員參加,這種形式讓當地幹部睜大了眼睛,因為過去管理階層很少直接參與並主持這樣的會議,都是交給當地工會幹部溝通,因為巴西有很強的工會體系。

鴻海後發先至的獨門管理

「我們會在這裡繼續長期投資,以後這個廠也都要靠你們,我們會有很美好的未來!」鄭人豪直接用英文向員工說話,再由當地懂英文的人事主管用葡萄牙語( 巴西國語)向員工布達。事實上,鴻海也有好幾名能講葡萄牙語的華人幹部在一旁參與,鄭人豪可以直接詢問溝通狀況。
鴻海把過去在台灣、大陸的這種「榮團會」形式帶入巴西,也是希望為員工快速解決問題,「我們希望可以第一線聽到員工心聲,並且確定所有的福利都貫徹下去,讓員工都能感受到鴻海的誠意!」鄭人豪說。果然在當晚的「榮團會」上,包括了夜晚回家的巴士路線、對改善環境等問題都被提了出來。
馬上為員工解決問題,主要是展現管理階層的效率,背後則是灌注鴻海思想及管理精神的第一步。
「我連一張巴幣五十嘿埃斯( Reais,葡語中第一位置發H的音,五十嘿埃斯約七百五十元台幣)的單子都要親自簽名,」周朋說,來到巴西的前幾個月他為了對幹部思想教育,每一張公文都會把呈報人親自叫來,包括了如何填寫好料號、日期、經手人等,而且填寫的位置都要統一,「每一張單子我都要教,不是我管得太瑣碎,而是為了未來可以放手!」周朋說。
有了鉅細靡遺的系統化管理,才可能真正「落實本土化」,才可能快速成長,周朋強調,「本土化」才是鴻海全球管理的精髓,也是巴西據點未來能不能成功的關鍵,「與其說在巴西建廠,不如說是在當地人心目中建造一種觀念,」周朋語重心長地說。

建立觀念比蓋工廠更重要

為了在生產管理上加入鴻海精神,落實到本土員工身上,施哲人特地把郭語錄的重要精神,特別翻譯成英文及葡萄牙語,施哲人過去在美國、大陸的生產線有超過二十年的管理經驗,他認為只有當地領導人完全「無私」,才可能做好「本土化」,而鴻海的幹部都抱持著「說得出來、做得出來、拿得出來」的能力,當地員工才能信服。
似乎也只有做好「本土化」,鴻海才有可能應付未來人才的挑戰。
瑪瑙斯當地人才本來就有限,巴西雖然人多,但高級人才其實有很強的家庭觀念,比較喜歡留在聖保羅或里約熱內盧等,不一定願意到瑪瑙斯。但所幸鴻海本來就在大陸儲備了許多工程、機械人才,這些所謂的「中幹」,其實是鴻海在金磚四國布局的重要前鋒,目前有十多名在巴西,人數比台幹還要多。

融入當地和巴西人搏感情

鴻海的「中幹」年紀平均大都二十八歲,既年輕又了解鴻海文化,更重要的是,幾乎個個都「身懷絕技」。像五年前就進入鴻海深圳的「世幹班」受訓課長李慶雲,就是SMT線的維修專家。她表示能被派到巴西相當高興,因為能出國看一看是好事,「不過言語不通的情況下,要把人管好,把技術傳授出去,壓力很大,」這位不到三十歲的中幹,在甜美的笑容中娓娓地道來。
「未來我們一定會走,這裡會全部交給你們!」鴻海的台幹不只一次和當地員工強調,只要全力地為鴻海打拚,就能打造出自己的前途。一名曾在三星( Samsung)工作過的當地員工就對記者表示,「我看見我們公司是一家注重品質的公司,所以我也很相信公司的承諾。」
跨文化的鴻溝,恐怕還需要時間和成績才能進一步融合,就像亞馬遜河的瑪瑙斯段有二十二公里,等於是台南到岡山的距離。當地的台幹在星期日也會利用休假乘船遊河,把享受亞馬遜河的落日,當做心靈充電的美景,因為他們深知這是一場耐力戰。全球大廠為了要搶攻南美洲這塊正在崛起的市場,重兵布局才剛剛開始。

員工樂觀加速鴻海本土化

「只要客戶有所需要,我們會搶在最前面,」周朋指出,鴻海大軍不輕易開拔,但一旦決心前進,常常會讓對手目瞪口呆。
不過,當地人也常常給鴻海幹部驚喜,主要是巴西民族性相當開放、善於融入新事物,例如只要教工廠當地廚師做中國菜,馬上就做得道地,「像這裡的炒麵做得還蠻像的,」陳建志開心地說。
巴西人的開放樂觀,是鴻海加速本地化的重要關鍵,而鴻海幹部進一步融入當地的生活、移植鴻海文化,又能「享受」外派的壓力,也將讓台灣的IT強權,更紮實地在六萬哩外生根茁壯。

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