3部電影版權惹火，CatchPlay三巨頭砲轟前總經理|數位時代 BusinessNext

CatchPlay威望國際2012年中爆發股東與前總經理張心望糾紛，紛擾起於2012年6月，威望國際認為張心望涉及背信、侵占之嫌，召開董事會後將張心望解職，並對其提起刑事訴訟，本周因為強檔洋片《超時空戰警3D》（Dredd）讓威望國際與張心望再起爭端，再加上另外兩部《迴路殺手》（Looper）、《野蠻正義》（Lawless），讓今天（2012/10/22）威望國際大動作由三巨頭召開記者會，親上火線說明，CatchPlay控股公司董事長張孝威、CatchPlay董事長陳主望、CatchPlay執行董事楊麗貞對張心望皆下了重話。

威望國際電影版權的糾紛，主要圍繞在兩家公司：美國公司SSG（Studio Solotion Group）、台灣公司MDC（媒體發展股份有限公司）。

CatchPlay同時在美國與台灣進行訴訟

張心望任職其間，由CatchPlay購買的電影約一百多部，其他950部是向SSG購買，高達九成影片已全額付清，未付清的是尚未拍攝完成的影片，總付款金額約3500萬元（約新台幣1.02億元），自6月中張心望離職後，SSG陸續向CatchPlay請領款項，但CatchPlay請求SSG對合約與款項進行解釋，表示需要各種款項的明確說明才會支付款項，SSG於8月中撤銷CatchPlay影片的所有權利。

楊麗貞表示，「CatchPlay有能力自行購買版權，為何要轉一手向『如同一人公司』的SSG購買？我們合理懷疑張心望與SSG有不合理的利益勾結。」張孝威也說了重話：「我們查帳查了半天，才知道有SSG這家公司，原來是有人不想讓我們知道。」

圖說：張孝威(右)難得與陳主望同時親上火線，對外界說明與前總經理張心望之間的糾紛。(攝影/侯俊偉)

CatchPlay同時在美國與台灣進行法律訴訟，美國法院在10/11核准CatchPlay對SSG的暫時禁制處分（Preliminary Injunction，PI），包括SSG不能撤銷CatchPlay發行所有影片的權利，以及禁止重複授權給任何第三方。

但就在SSG與CatchPlay合約與款項爭議糾結之際，有三部熱門電影：《超時空戰警3D》、《迴路殺手》、《野蠻正義》，SSG另外授權給張心望所創辦的MDC，其中《超時空戰警3D》電影母帶現已交付給MDC，因為美國法院沒有台灣企業的管轄權，MDC也排定10月26日電影上映，CatchPlay轉而向台灣智慧財產法院提出假處分申請，預計10月底能有結果。

MDC：我們有合約證明合法授權

創立於2011年的MDC，資本額1000萬元，創立初期張心望持股60%，當初是為了自製國片、申請行政院文創補助基金而創立，但當時並未得到補助金，MDC也隨即停擺。MDC現正召募新股東，而張心望目前在MDC的職稱是共同創辦人。

MDC總經理曾而汶表示，《超時空戰警：重裝上陣》在美國已於9月21日上映，目前文化部仍在安排審片，若無意外，可在這周三審片，但負責審片和發照的文化部影視及流行音樂產業局電影組的官員，卻告知該片因有爭議，所以可能到月底才能給予執照，「我們擁有所有完整合約、授權證明、母片等可證明我們是唯一合法授權的業者，但卻不知道文化部等有關單位究竟是遭遇何種外力，使得我們上片的時間遭到一再延遲，損失巨大。」

MDC為何會選在創辦人張心望與老東家CatchPlay糾紛正盛時，購買三部與CatchPlay有版權關係的電影？難免讓外界對張心望有許多疑慮。MDC總經理曾而汶表示，在商言商，那三部電影很有潛力，「我們是復仇嗎？我們只是要活下去，我們很努力，」未來MDC營運核心將有三個部分：代理、自製國片、將國片帶到國際。

創立於2007年的CatchPlay，由王雪紅以個人名義投資，交由外甥陳主望經營，當時陳主望找來青年創業家張心望操刀，伯樂與千里馬的故事一度傳為佳話，但如今滄海桑田，張孝威表示，「王雪紅不僅支持對張心望提告，甚至是她主張要提告」，與會記者問及陳主望有沒有要對張心望說的話，陳主望沉默5秒之後回答：「人都會做錯，趕快回頭吧。」可見雙望心結已深，兩人當年共同理想尚未達成，現已分道揚鑣。

如果觀察近一兩年的人才市場，會發現一個明顯的變化：Z 世代在選擇工作時，問的問題已經不一樣了。

過去，多數求職者關心的是薪資、福利與職稱；但現在，年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式：「這份工作能不能讓我持續成長？」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑？」「企業的工作方式是否跟得上科技變化？」等問題，逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變，在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告（2025 Gen Z and Millennial Survey）》中得到了印證。調查發現，高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展，74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言，工作不再只是「一份職位」，而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」：Z 世代改寫企業吸引力標準

此外，從企業近年校園徵才經驗，或與人才互動的過程中，亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出，新世代眼中理想企業的「三大標配」：第一是具備足夠的成長空間，提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會；第二是開放多元的對話氛圍，讓創新的想法能有實踐的舞台；第三則是具象的職涯影響力，求職者不再滿足於當一顆螺絲釘，更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出，Z 世代在意的已不只是工作本身，而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此，他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇，也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項，而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析，2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%，遠高於職缺聲量 26% 的增幅，顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點，正從「有沒有工作機會」，轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中，作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際，職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長，不僅反映品牌能見度的提升，亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常：網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待，企業的人才策略不能只停留在提供職缺，必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此，網銀國際從人才培育、管理共識，以及內部發展機會3個面向切入，將「成長」這件事，轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先，是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言，挑戰往往不在於工作本身，而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練，搭配定期關懷問卷與面談，主動掌握員工的適應狀況，同時提供專業課程與培訓補助，協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計，讓學習不再是額外負擔，而是自然嵌入日常工作中，也降低了職涯初期的不確定感。

其次，是透過管理共識，讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差，網銀國際導入「主管共識營」，透過系統化訓練，建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言，這不僅能減少跨部門合作的摩擦，也讓績效評估更具一致性與透明度，使職涯成長路徑更為清楚可循。

最後，是提供多元的內部發展機會，讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待，除了升遷之外，還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制，讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換，打造更具彈性的發展路徑。如此一來，職涯不再是線性前進，而是可以隨著興趣與能力持續調整方向，讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度，而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調，從主管共識營、實習雙導師制度，在制度之外，網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中，透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制，確保員工身心健康，並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解，自然就能產生幸福感，成為企業邁向永續發展的重要基石。

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景，網銀國際資深技術總監曾于修認為，求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度，而是培養持續學習的習慣，並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此，企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試，並讓職涯持續延伸的環境，正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作，企業所競爭的，也不再只是待遇條件，而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看，網銀國際所打造的，不只是工作機會，而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台，透過這樣的環境，協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人，使其在未來的職場賽道上，能夠走得更遠更寬廣。