360度評量是管理思潮的一大突破，讓部屬有權對主管的行為進行評量與給予回饋。360度評量制度的成功要件，必須取得主管支持以及需要嚴謹設計的制度。
某家試行360度評量(或回饋)剛滿一年的公司，到了打績效考核的12月份，人力資源部門及高階管理階層面臨了「該如何處理這些360度評量成績」的難題：這項成績應該做什麼用途？如果要做為考核的一部分，那麼應該占績效總成績的多少百分比？而自評、主管、同事和部屬給的評分，又該各占多少權重？如果要做為主管發展之用，評量的結果是否該回饋給受評的主管？又該如何回饋？種種問題，讓公司相關人員傷透腦筋。
360****度評量是一種廣義的績效管理的工具，可從以下****3****個面向來了解：
❶評量者：除了主管(受評者)本身，還包括其主管、同事、部屬及顧客等4個來源。
❷評量內容：主要的內容是受評者在策略性、宏觀性或未來性上的領導或管理行為，而這些行為通常與受評者現在或未來的工作績效息息相關，並且可以被訓練、發展或修正。
❸評量結果：會進行「自評─他評」的比較，以幫助受評者更了解自己在他人眼中的評價，做為發展優勢及改善不足的依據。一般而言，360度評量的結果通常有兩種主要用途，一者是運用在主管的績效與獎酬上，另外則是做為主管領導發展之用。
先用於培育主管，再用於評量績效
360度評量可說是管理思潮與實務上的重大突破，特別是就「部屬有權評量與回饋主管的領導行為」這個層面而言。
根據學者分類，台灣屬於「高權力距離」的民族，領導者通常傾向權威式領導，較不願接納部屬給予的回饋意見。因此，當組織中的主管成熟度(即接受多源評量的意願)較低時，建議先將360度評量運用在主管的發展上；等到主管成熟度提高，再將其結果延伸運用到績效管理方面。
360度評量成功要件：主管支持、制度嚴謹
傑克．威爾許(Jack Welch)就讓360度評量及活力曲線的制度在GE生根，辨識與拔擢公司無數的傑出領導人，促使GE在過去20年來，一直成為全球最被尊敬的企業之一。
其次，實施360度評量也要注意技術性的問題：需要嚴謹設計的制度，在此略述3項：
❶要找到適當的評量者：過去有研究(Robert W. Eichinger, 2004)發現，在評量認識1～3年的人時，正確度最高；其次是認識少於一年的人；再其次是認識3～5年的；而偏誤最大的則是認識5年以上的。
❷需要提供回饋：過去不少研究發現，如果資源有限，而無法同時提供書面與面對面的回饋時，至少應提供書面回饋資料給受評主管。當回饋資料付之闕如時，主管的行為改變最少。
❸如何計分：在實務上，外商公司對所有評分來源大多一視同仁，採不加權平均計分；本土企業則有不少採取加權平均計分，對主管評分通常給予較大的權重。
整體來說，賢明的主管及嚴謹的制度，是實施360度評量成功的關鍵。
資料來源《經理人月刊No.74》
