吳聖揚
閎暉實業總經理，中原大學工業工程系畢業，曾任旭麗橡膠事業部總經理，2002年就任閎暉實業總經理。
閎暉實業
成立於1978年，原為旭麗電子橡膠事業部，2001年正式獨立為閎暉實業。生產各種矽橡膠按鍵、模組、汽車零件及3C商品金屬外框。
30多年前，閎暉只是光寶集團旗下旭麗電子的橡膠事業部門，生產的是步向夕陽產業的家用電話按鍵。1993年，它轉型生產手機按鍵；2009年，擊敗一路領先的日本對手，成為全球最大手機鍵盤供應商。
許多企業都期待著，有一天，能搭上一波產業大爆發，從此躍居當紅炸子雞。但是，並非每個經營者都有這種能耐。而閎暉做到了。為什麼這家生產廉價零組件的本土公司，能搭上新興手機產業，成功收服西門子、諾基亞等挑剔品質的國際品牌？它做對了什麼？
**當客戶不願修改設計圖，閎暉的業務員不跟客戶爭辯，只會依照雙方的想法，各設計一款模型，用行動證明自己的solution****更便宜好用。
** 921地震發生時，閎暉的員工立刻「拋家棄子」，衝到飯店尋找來台出差的日本客戶，持續提供協助，直到對方上飛機為止。
總經理吳聖揚，更是身先士卒。供應商出問題，他立刻飛去西門子總部，獨自承受20多個德國主管的指責。
「把客戶放在第一位」的道理，每個企業都懂。但閎暉的做法，有什麼不同？「我們管理的是『人』。每個人的思考模式都不一樣，所以要多聽一點，」吳聖揚說。
聆聽，需要的不只是靈敏的耳朵，還有體貼的心。所以，開會時，他不發言，盡量讓同仁討論；同仁犯錯，他不在公開場合指責。趕單時，他帶著一級主管一起在工廠貼膠膜，「他們還嫌我手腳太慢！」平時，他跟同仁勾肩搭背，「連他家養什麼貓我都知道！」
吳聖揚把自己「聆聽」的能力，變成員工的共同行為，最後凝聚成組織的核心能力。這項能力，讓客戶願意在研發階段，就讓閎暉參與協同設計，也因此擄獲全球手機大廠的訂單。
我們從來都知道，「聆聽」有多重要；而閎暉脫胎換骨的過程，更讓我們看到，當「聆聽」變成一種組織共同的能力時，能產生多大的能量。
閎暉業務策略布局三階段
針對不同客戶、競爭者，擬定相應的對策
2008年金融風暴，閎暉的毛利創歷史新高；連帶使得2009年市占率突破22%，一舉站上「全球第一」的寶座。這段時間，閎暉為「封王」做了哪些準備？
第一步，分析戰情。
閎暉認為，金融風暴期間，客戶的投資行為會趨於保守；有現金流問題的競爭對手，則可能被抽銀根。這個情況下，成長策略只有一個：「搶市占率」─先在價錢上支持客戶，暫時犧牲獲利，再靠數量把營收衝高。
閎暉的對手多是日本企業，但日本企業的負債率普遍較高，現金吃緊時，就不敢往前衝，這時就可以順勢將最弱的對手淘汰出局。
第二步，評估戰力。
每一家企業，都有總體成長策略。但閎暉不同，它更進一步、針對不同客戶及競爭對手的年度策略、優勢及弱勢，再細分出次級策略。
假如，明年的市占率成長目標是10%；那麼，閎暉會再算出，三星、諾基亞將在其中貢獻各10%的成長。
又譬如說，當獲悉諾基亞將生產主力移往印度、三星轉向越南，就要接著思考「我們能在印度做什麼？」「怎麼教越南工廠提供服務？」
第三步，規畫戰術。
以三星為例，要成長10%市占率，「要用什麼產品拿？」「要從那個業務中心拿？」「那個對手最可能被幹掉？」這些問題，負責的業務員一定要能答得出來，才能集中資源猛攻。
比如說，三星有四個業務中心，尚慶北道這一處，每天都有六、七個韓系對手駐守，競爭太過激烈，可能就要放棄；另一個地點，主管對台灣人很「感冒」，加上韓國文化是「官大學問大」，那也不用去碰釘子。
**吳聖揚的管理講義
****DOs
****1.****與客戶意見不同時，不要爭辯，要提出解決方案讓對方選擇。
****2.****主管要表現出「沒有關係」，同仁才敢說實話。
****3.****業務員不只要拿訂單，還要蒐集客戶對產業未來的看法。
****4.****接手客戶的工作，讓他依賴你，你就永遠有生意！
****DON'Ts
****1.****不要「官大學問大」，主管要懂得聆聽。
****2.****被罵時，不要怕丟臉，要更努力學。
** 資料來源《經理人月刊No.75》
