問問題,是學習與互信的關鍵(一)

2013.01.03 by
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問問題,是學習與互信的關鍵(一)
朱梅君,從臨時雇員一路走來,升任執行長的故事,令人折服,但對她而言,真正的考驗是從升任執行長才開始。朱梅君好問,更喜歡讓部屬發問,透過問問題...

朱梅君,從臨時雇員一路走來,升任執行長的故事,令人折服,但對她而言,真正的考驗是從升任執行長才開始。朱梅君好問,更喜歡讓部屬發問,透過問問題,她為自己得到一路晉升的機會,也逐漸弭平長久以來,總代理與經銷商的恩怨情仇。

朱梅君
英國伯明罕MBA,1995年進入福特體系服務,從臨時雇員做起,歷任製造、行銷、銷售等職務,曾是福特六和製造處首位女性經理,2009年調任台灣馬自達銷售處長,2010年起擔任營運總監,2011年8月升任執行長,成為國內第一位汽車品牌女性執行長。

在汽車產業,經銷商就像是前線衝鋒陷陣的戰將,總代理則是在後方運籌帷幄的軍師;在經銷商眼中,獲利是首要目標;總代理除了獲利外,更在意市占率和品牌經營,雙方的認知和需求出現落差,自然會有溝通上的歧異,這之間的恩怨情仇易結難解,在業界很少有人能夠解決,而台灣馬自達(MAZDA Taiwan)也不例外。

總代理期待每年都能擴大產能,這使得經銷商負責的銷售業績目標也必須提高,但高產能並不一定等於高銷量,車市日益險峻的威脅下,總代理的預期產能常常高過於經銷商的實際銷量,形成高風險的庫存壓力。

**要解決產能與銷量的落差,產銷協調就變得異常重要,但雙方長年以來溝通,居中斡旋的重責大任,就像個燙手山芋,誰也不想碰。

****從提問中找出難題,培養互信關係
**在2009年,我從台灣福特(Ford)調任至台灣馬自達銷售處,擔任處長,頭幾次參與經銷商會議,都只有總代理單方面的報告,氣氛安靜異常,底下10位經銷商一片沉寂,毫無反應。

我心底不解,深入了解才發現,當時的台灣馬自達仍帶有很重的日系管理風格,組織層級制重、大家都把話埋在心底,彼此缺乏互信,於是頭幾次會面我碰了一鼻子灰,每每請經銷商反映問題,他們總是不耐地對我說:「總公司總是高高在上,說了也沒用。」

但溝通就像是丟接球一樣,當球落地,總有人要負責彎腰拾起,重開新局。於是我開始安排私底下定期拜訪每位經銷商,他們都是第一線的戰將,唯有跟他們互通有無,我才能看見最真實的市場現狀、從中找出癥結,進而想辦法、找策略,否則我真的是「閉門造車」啊。

從此,勤跑現場變成我的固定行程,他們漸漸卸下心防,我也非常重視他們偶而提出來的意見,試著幫他們找到解決方案,多做幾回之後,他們發現我不是「玩假的」,也就開始跟我「搏真感情」。

這件事一直持續到我升任執行長,經銷商會議才逐漸變得熱絡;直到現在,當總代理要分配目標銷售數量前,我仍舊會一個一個連絡經銷商,聽他們的意見,然後反過來調整我們的腳步,如此一來,雙方各自都有空間讓步,交集就能變得更多,這使得台灣馬自達的產能協調、目標分配更為接近,讓庫存危機發生的可能性降到最低。

資料來源《經理人月刊No.95》

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