Q:公司的創辦人,通常會看得比較長久;但專業經理人則會設法提高短期績效,以利被拔擢,但最後組織才發現其中大有問題。所長一任只有4年,你如何去平衡自己、組織及客戶的利益?
A:我明年6月要交棒,許多人都跟我說,「你幹嘛要改那麼多?」但如果把這個組織當成「家」,你就不會想到位置轉換的問題,而會選擇做效益長久的事。
曹興誠說,「人生要高明,不要精明。」我的生活無虞,如果還要追求更大的利益,而代價是得到「這個人很愛錢」的名聲,那就沒有必要了。只要掌握人生的發球權,就不會被短期的利益所局限。
談改革:找出最適合組織的機制,提前建立
Q:你改變了資誠的所長選舉機制,也修正了退職金制度。為什麼決定要做這些事?
A:「選舉」是最民主的制度,但在合夥組織卻不一定可行,因為極可能會選出「想出頭的人」,卻不一定是最有責任、最有能力的人。第二,雖然說是「君子之爭」,但只要是兩人以上的選舉,贏的一方事後一定得設法彌補輸的一方;所以選舉一結束,組織的元氣立刻會降低一層。
合夥組織需要有核心價值,這個價值至少需要兩年去傳承,第一年,接班人在旁觀察,第二年開始實做;而不是這個月選出接班人,下個月就接班。如果我做到85分,我找來的人通常不可能到達85分,因為他沒有在這個位置上歷練過。如何使他超過85分?就是要留下我的優點,再加上他的優點。如果直接交接,接班人沒有在領導者位置上決策過,就無法得知遇到利益衝突,他是否能大公無私?遇到困難時,是否能繼續前進?他原本的能力是幾分就是幾分,不會再進步。
基於這兩個原因,我組成了一個5人的遴選委員會,這些人都無意競選所長,或即將在4年內退休,沒有所長的被選舉資格。我不會說出自己的偏好,但會開出4個條件:全心投入、開創新局、國際視野以及外圓內方,讓委員會據此尋找符合的人選。
即使在委員會內部也不投票,而是一直討論到出現共識為止;人選決定後,再讓所有合夥人投票決定贊成與否。協調過程中,我們會了解每一位合夥人的想法,比較不容易產生派系。後來,新加坡、中國和香港的資誠,都依照這個機制來推選暨任所長。
至於退休金,因為其他三大會計師事務所都有,所以資誠也不例外。因為退休金的計算方式,是退休前五年薪水的平均數乘以某個倍數,所以會愈墊愈高。原本我不贊成,但當我有權力改變制度的時候,就決定做一個負責任的解決。當年兩位創辦人(指朱國璋與陳振銑教授)退休時,是直接把股份賣還給公司,沒有拿額外的錢。我們只是把人家創立的基礎做好,有什麼權利拿錢?
我也可以不吭聲,讓制度繼續,多出來的這筆錢,可能是我的孩子工作一輩子的積蓄。但是如果現在不處理,我未來的退休金,就是現在正在大學念會計系的學生負擔。所以,明年卸任前,我會把自己的退休金攤銷完成。提早結算退休金,我是利益減少最多的人。但畢竟我們創所的精神是「大我無私」,如果我堅持這樣做,後面的人也不會太離譜,這就是「典範移轉」。
結算後,明年公司會多出一筆不需攤銷的利潤。我不希望合夥人分掉,而希望大家思考:「這筆金額應有多少百分比,該投資在事務所和同仁身上?」
台灣資誠的薪資比香港和中國低,或許多數人覺得,這筆金額應該用來拉近合夥人與對岸薪資的差距;但我又提醒,「合夥人收入是同仁的好幾倍,但我們真的有辛苦那麼多倍嗎?」
組織要長期發展,絕對要靠人才。要吸引優秀員工,報酬是個很重要的關鍵,你不可能說,「我們環境很好、但待遇跟別人一樣」,那人才為什麼要選你?
如果資誠是我的獨資組織,我一定會將同仁調薪50%,同時要求在3年內效率提升30%。年初,內部討論新進人員薪資時,有同仁提出同業的薪資數據,但我認為,不應該是看國內同業給多少,來決定薪水。
台北到上海只要飛80分鐘,如果上海領的薪水是台灣的1.5倍,那人才會選擇去哪裡?至少要給與上海接近的水準,才能找到好的人才。價值,不是來自廉價或免費的服務;一味提供廉價服務,就無法支持企業找一流的人才、提供長久的訓練,不是長久之計。
**領導者要提前建立好機制,找出最適合組織的運作方式,讓不同的人上台都可以做得非常好。
** 資料來源《經理人月刊No.96》