Q：公司的創辦人，通常會看得比較長久；但專業經理人則會設法提高短期績效，以利被拔擢，但最後組織才發現其中大有問題。所長一任只有4年，你如何去平衡自己、組織及客戶的利益？
A：我明年6月要交棒，許多人都跟我說，「你幹嘛要改那麼多？」但如果把這個組織當成「家」，你就不會想到位置轉換的問題，而會選擇做效益長久的事。

曹興誠說，「人生要高明，不要精明。」我的生活無虞，如果還要追求更大的利益，而代價是得到「這個人很愛錢」的名聲，那就沒有必要了。只要掌握人生的發球權，就不會被短期的利益所局限。

談改革：找出最適合組織的機制，提前建立
Q：你改變了資誠的所長選舉機制，也修正了退職金制度。為什麼決定要做這些事？
A：「選舉」是最民主的制度，但在合夥組織卻不一定可行，因為極可能會選出「想出頭的人」，卻不一定是最有責任、最有能力的人。第二，雖然說是「君子之爭」，但只要是兩人以上的選舉，贏的一方事後一定得設法彌補輸的一方；所以選舉一結束，組織的元氣立刻會降低一層。

合夥組織需要有核心價值，這個價值至少需要兩年去傳承，第一年，接班人在旁觀察，第二年開始實做；而不是這個月選出接班人，下個月就接班。如果我做到85分，我找來的人通常不可能到達85分，因為他沒有在這個位置上歷練過。如何使他超過85分？就是要留下我的優點，再加上他的優點。如果直接交接，接班人沒有在領導者位置上決策過，就無法得知遇到利益衝突，他是否能大公無私？遇到困難時，是否能繼續前進？他原本的能力是幾分就是幾分，不會再進步。

基於這兩個原因，我組成了一個5人的遴選委員會，這些人都無意競選所長，或即將在4年內退休，沒有所長的被選舉資格。我不會說出自己的偏好，但會開出4個條件：全心投入、開創新局、國際視野以及外圓內方，讓委員會據此尋找符合的人選。

即使在委員會內部也不投票，而是一直討論到出現共識為止；人選決定後，再讓所有合夥人投票決定贊成與否。協調過程中，我們會了解每一位合夥人的想法，比較不容易產生派系。後來，新加坡、中國和香港的資誠，都依照這個機制來推選暨任所長。

至於退休金，因為其他三大會計師事務所都有，所以資誠也不例外。因為退休金的計算方式，是退休前五年薪水的平均數乘以某個倍數，所以會愈墊愈高。原本我不贊成，但當我有權力改變制度的時候，就決定做一個負責任的解決。當年兩位創辦人（指朱國璋與陳振銑教授）退休時，是直接把股份賣還給公司，沒有拿額外的錢。我們只是把人家創立的基礎做好，有什麼權利拿錢？

我也可以不吭聲，讓制度繼續，多出來的這筆錢，可能是我的孩子工作一輩子的積蓄。但是如果現在不處理，我未來的退休金，就是現在正在大學念會計系的學生負擔。所以，明年卸任前，我會把自己的退休金攤銷完成。提早結算退休金，我是利益減少最多的人。但畢竟我們創所的精神是「大我無私」，如果我堅持這樣做，後面的人也不會太離譜，這就是「典範移轉」。

結算後，明年公司會多出一筆不需攤銷的利潤。我不希望合夥人分掉，而希望大家思考：「這筆金額應有多少百分比，該投資在事務所和同仁身上？」

台灣資誠的薪資比香港和中國低，或許多數人覺得，這筆金額應該用來拉近合夥人與對岸薪資的差距；但我又提醒，「合夥人收入是同仁的好幾倍，但我們真的有辛苦那麼多倍嗎？」

組織要長期發展，絕對要靠人才。要吸引優秀員工，報酬是個很重要的關鍵，你不可能說，「我們環境很好、但待遇跟別人一樣」，那人才為什麼要選你？

如果資誠是我的獨資組織，我一定會將同仁調薪50%，同時要求在3年內效率提升30%。年初，內部討論新進人員薪資時，有同仁提出同業的薪資數據，但我認為，不應該是看國內同業給多少，來決定薪水。

台北到上海只要飛80分鐘，如果上海領的薪水是台灣的1.5倍，那人才會選擇去哪裡？至少要給與上海接近的水準，才能找到好的人才。價值，不是來自廉價或免費的服務；一味提供廉價服務，就無法支持企業找一流的人才、提供長久的訓練，不是長久之計。

**領導者要提前建立好機制，找出最適合組織的運作方式，讓不同的人上台都可以做得非常好。

** 資料來源《經理人月刊No.96》