信義房屋董事長周俊吉，1953年生，文化大學法律系、政治大學企家班畢業。1981年，28歲的周俊吉成立「信義代書事務所」，1987年更名為「信義房屋」。
你有「信念」嗎？你公司的「信念」是什麼？還有，公司的「信念」究竟帶來什麼真實的利益？
對多數的公司而言，「信念」只是空泛的口號；但對信義房屋而言，「信念」帶來的利益，再真實不過：EPS近5元、ROE超過30%、年營收55億元新台幣，以及行政院頒發的兩座「國家品質獎」。一切，都是從這兩個字開始：信義。
「信義，就是『該做的事，說到做到』。企業該做的事，就是照顧顧客和同仁。」這是信義房屋董事長周俊吉的信念。初次談話，你可能覺得他像個「書呆子」而非生意人：別人創業，是先賺幾桶金後再拼湊經營理念，之後便束之高閣；他工作不到3個月就決定創業，看遍管理書籍後，完全遵照書中所言「願景使命先行」，參考日本經營之神松下幸之助著作寫下「立業宗旨」掛在總部入口，一掛30年。
許多經營者自稱有「信念」。然而真正的考驗是，當虧損發生時，信念能堅持多久？
信義房屋成立第9年才轉虧為盈，但重要人事制度在那之前都已建立完備。周俊吉明白，將理念化為行動，需要更多理念相同的高素質人力。他咬牙租下精華地段的大辦公室，吸引國立大學畢業生投靠；再保障高底薪和半年教育訓練，拉起服務專業水平。
「信念」的另一個考驗，則是暴利來臨時，信念還算不算數？
1989年房價高峰，周俊吉寧可讓員工和客戶反彈，也要推動「不動產說明書」，確保交易安全；轉虧為盈後，仍奉行「有多少店長開多少店」，不恣意擴張；多角化經營時，他絕不碰獲利最豐厚的房地產投資，以免「球員兼裁判」，員工若利用職務之便做投資客，一律記過或開除。
這是一個關於「信念」的故事。對於「信念」，只要信得夠深、做得夠長，真實的利益就會隨之而來。
**Q：**你非常強調「信義」，但你如何把個人的「信念」，落實成一個組織的「信仰」？
A：創業的動機，會造成根本的不同。多數人是原本的工作做得不錯才去創業；但我在創業前，卻完全沒有房屋成交個案。我在兩家建設公司當過業務，他們叫我去騙客戶，謊報屋齡、坪數；他們也騙員工，我領到的薪水與先前談定的不相同。
我覺得這樣做很不合理，應該要開一個能夠保障員工和客戶權益的公司。
這樣的創業想法，加上沒有成交經驗，我只好找書看，照書寫成有點「陳義過高」的立業宗旨，釐清顧客、同仁和企業的角色，再依此寫成規章和業務營運計畫，一直沿用到現在。（註：信義房屋的立業宗旨為「吾等願藉專業知識群體力量以服務社會大眾，促進房地產交易之安全、迅速與合理，並提供良好環境使同仁獲得就業之安全與成長，而以適當利潤維持企業之生存與發展。」）
其中，影響我最大的一本書是松下電器創辦人松下幸之助的《實踐經營哲學》（暫譯，原書由PHP研究所出版）。這是他創業滿60年時的作品，談的是未來250年公司經營的計畫。松下幸之助相信，只要能長期兼顧各方利益，最後就能得好處。
信任學1：先想客戶和員工，再考慮獲利
**Q：**多數人成功後，受騙時的「義憤填膺」就不見了。你的抱負為何能持續這麼長？
A：經營遇到問題時，我常常會自問，「這樣有沒有照顧到顧客的權益？」立業宗旨很重要，真的有指導性！
我從不覺得賺錢這件事有那麼「迫切」。我的祖父賺了很多錢，但他也在鄰里間修橋鋪路，學校、廟宇的捐款芳名錄，他的名字通常都在最上面。所以我從小就覺得，賺錢一定要賺到「被尊重」，「不要背著痰盂在背後，讓人家吐口水」。
可能是因為這樣的家庭背景，讓我在創業初期很長一段時間都不賺錢時，還能想著，「我能不能期待一個比較長期的好處？」
孟子跟梁惠王有一段「義利之辯」。孟子認為，如果大家都重視自己的利益，就會「上下交征利而國危矣。」聽起來彷彿「求利」是不對的。如果企業想的只是「公司要怎麼賺錢？」同仁想的也只是「我要怎麼賺錢？」這樣當然很容易內部、外部都有衝突。但如果能夠「思考升級」——企業先想如何對客戶有利、個人先想如何對同事有利，最後才讓公司賺到錢，這樣就沒有問題了。
最短視的利，就是把別人的錢偷搶過來。企業如果賣黑心食品，不就是偷搶消費者的錢嗎？就算錢真的到手，最後還是會有報應的。
把獲利的範圍拉廣、時間拉長後，「利」就會變成「義」——因為「義」就是該做的事，「信義」就是把「該做的事，說到做到」。企業該做的事情，最優先的是照顧消費者和同仁；這兩項都做到後，才是獲得利益，回饋給股東。這時候，「利」和「義」就沒有衝突了。
**Q：**你的立業宗旨曾經被挑戰過嗎？
A：挑戰有來自「內部」和「外部」兩種。1989年做「不動產說明書」時，同時面臨了兩種挑戰。
當時我想，買一台相機都有說明書，但房屋竟然沒有，所以決定要做。然而，因為當時地政機關沒有電腦連線，製做一份說明書需要一個禮拜；加上每份製作成本5000元，而平均每4個案子才會成交一件，以佣收20萬來算，成本將近10%。所以，做了說明書之後，反而成本變高、周轉率變慢。
賣得慢的原因有兩個。屋主知道要等一個星期、說明書做好後才能開始賣，他就會考慮把房子交給競爭對手賣；買方一知道房屋有這麼多問題，也會開始猶豫。同事們更是對此感到生氣。
但是，如果我們因此不做說明書，那就是重視「短利」——客戶成交比較快，同事也不會抱怨。但幾個月後買主發現房子是海砂屋或凶宅，一定會來找經紀人算帳；只要一碰上這種事，經紀人可能一整個月都沒辦法好好工作。這時候你就要更相信，「只要對客戶有利，長時間一定能夠獲利」。
所以儘管1989年景氣很好，同業都在賺錢，我們卻只能打平；隔年股市下跌，房市變成買方市場，我們卻因為做了說明書，贏得了消費者的信任，同業都關店，我們反而繼續開店，業績逆勢成長50%。
以前很多同事認為，信義房屋不重視功利，只重視仁義。但我其實非常喜歡賺錢啊！（笑）我只是希望賺錢能賺得比較長久，所以是從「計利當計天下利」的角度來思考。
信任學2：不涉投機事業，經營「長的結果」
**Q：**股東對此有任何抱怨嗎？
A：長輩們都覺得我的做法很不切實際，但我當時就明白人才的重要性，所以始終都存著「一定會做成」的信念。就像我大學聯考考了4次，但我相信最後一定會考上是一樣的。
我從小就相信「不是不報，時候未到」「你可以欺騙一個人一時，但你不能欺騙一群人永久」之類的話，所以始終是「愚蠢」地想：「只要對消費者、對員工雙方都有利，堅持下去為什麼不會有回報？」
對房仲業來講，沒有「人」就沒有事業。企業常說，「人才是最重要的資產」；但能任人支配的才叫「資產」。人不是資產，人有自主意識，人是工作夥伴，是企業的關鍵成員。企業要提供良好的工作環境，人才才會願意加入。
**Q：**你怎麼跟同仁溝通這樣的做法？同事從什麼時候開始才開始慢慢認同？
A：我們內部流行一句話，「『先看見才相信』，還是『先相信才看見』？」創業初期，無法讓同仁先「看見」結果，所以我們一面告訴同仁「要先相信才看到，才會更有力量」，並同時用「看得到」的「保障底薪」和「大辦公室」來鼓勵他們。
早期，媒體常形容信義房屋擅長「逆勢操作」。我都跟記者解釋，這不是「逆勢」，而是「順勢」：因為即使是壞人，也希望跟守信用的人交易。我只是照著「講信重義」的中華文化價值來經營，是順著「規矩」和「人心」在走。
1990年是關鍵。當同業都很不好的時候，我們竟然還能成長，同仁才發覺，「這次真的『看見』了！」。
**Q：**外界看信義房屋，會覺得你們的策略活潑。但現在來看，其實你創業時就把願景想好了，之後只是照著去做？
A：其實我沒有策略，最基本的原則，還是「讓客人願意相信」。二十多年前我開始上班時，人家常說，「世界上最困難的事，就是「把別人口袋裡的東西放到你的口袋，以及把你腦袋裡的東西放到別人的腦袋」。第一件事比較簡單，第二件事比較難。但是，如果你能把你腦袋裡的想法放進別人的腦袋，他的錢自然就會進到你的口袋！（笑）
這個行業也是。如果客人信任你，只要你開價，他就敢買；如果他不信任你，你嘴巴再會講，生意也不會成。所以，我們經營的永遠都是「信任」。
不同的年代、不同的客戶，對於信任的定義也會不同。所以，企業策略談的是這個部分的做法；但策略的基礎還是「信任」，長期地營造內部與外部的被信任，這是不會變的。
比如說，做房仲業最直接可以延展的事業，就是投資房地產。但這是「選手兼裁判」：買方買了房子後發現，屋主竟然就是仲介商本人，他就會開始質疑「信義」這個品牌。
對此，我們有一些措施。比如說，經紀人要買房子，必須向店長呈報；總經理要買房子，必須向我呈報。如果同仁沒有告知或用人頭買，公司發現後，不是開除就是記大過。台灣有很多房仲公司都公開或私下，在短期內將房屋買進後再轉手賣出。但是，賺差價很容易，傷害信用也很容易。
所以我們不投資房地產，目的不在於「專注本業」，而在於「長期信任」。因為本業能夠生存的前提就是「信任」，應是在本業能夠生存之後，再來談專注。
**Q：**你堅持做對的事，但是如果看到同業做錯的事，但結果比你的好，你會怎麼想？
A：要看是多長的「結果」啦。我常說「莫忘初衷」，如果賺錢會被罵，那寧願不要賺。當企業的利害關係人，如顧客、同事、股東、社會大眾都因為你的存在而變得更好，企業才算成功啊！這才叫公眾的成功！
[信義房屋]成立於1987年，擁有直營店274家，經紀人約3000人，是房仲業唯一上市公司。1993年跨足中國市場，2009年進軍日本，成立「信義不動產株式會社」。事業版圖含括房屋代銷、不動產估價、土地代書、產險等。曾連續5屆獲《遠見》雜誌「企業社會責任獎」、連3屆獲得《天下》雜誌「天下企業公民」中堅企業第1名，並兩次獲得行政院頒發「國家品質獎」。
出自經理人網站
