信義房屋董事長周俊吉~我沒有策略,我經營的就是「信任」

2013.02.07 by
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信義房屋董事長周俊吉,1953年生,文化大學法律系、政治大學企家班畢業。1981年,28歲的周俊吉成立「信義代書事務所」,1987年更名為「信義房屋」。

你有「信念」嗎?你公司的「信念」是什麼?還有,公司的「信念」究竟帶來什麼真實的利益?

對多數的公司而言,「信念」只是空泛的口號;但對信義房屋而言,「信念」帶來的利益,再真實不過:EPS近5元、ROE超過30%、年營收55億元新台幣,以及行政院頒發的兩座「國家品質獎」。一切,都是從這兩個字開始:信義。

「信義,就是『該做的事,說到做到』。企業該做的事,就是照顧顧客和同仁。」這是信義房屋董事長周俊吉的信念。初次談話,你可能覺得他像個「書呆子」而非生意人:別人創業,是先賺幾桶金後再拼湊經營理念,之後便束之高閣;他工作不到3個月就決定創業,看遍管理書籍後,完全遵照書中所言「願景使命先行」,參考日本經營之神松下幸之助著作寫下「立業宗旨」掛在總部入口,一掛30年。

許多經營者自稱有「信念」。然而真正的考驗是,當虧損發生時,信念能堅持多久?

信義房屋成立第9年才轉虧為盈,但重要人事制度在那之前都已建立完備。周俊吉明白,將理念化為行動,需要更多理念相同的高素質人力。他咬牙租下精華地段的大辦公室,吸引國立大學畢業生投靠;再保障高底薪和半年教育訓練,拉起服務專業水平。

「信念」的另一個考驗,則是暴利來臨時,信念還算不算數?

1989年房價高峰,周俊吉寧可讓員工和客戶反彈,也要推動「不動產說明書」,確保交易安全;轉虧為盈後,仍奉行「有多少店長開多少店」,不恣意擴張;多角化經營時,他絕不碰獲利最豐厚的房地產投資,以免「球員兼裁判」,員工若利用職務之便做投資客,一律記過或開除。

這是一個關於「信念」的故事。對於「信念」,只要信得夠深、做得夠長,真實的利益就會隨之而來。

Q:你非常強調「信義」,但你如何把個人的「信念」,落實成一個組織的「信仰」?
A:創業的動機,會造成根本的不同。多數人是原本的工作做得不錯才去創業;但我在創業前,卻完全沒有房屋成交個案。我在兩家建設公司當過業務,他們叫我去騙客戶,謊報屋齡、坪數;他們也騙員工,我領到的薪水與先前談定的不相同。

我覺得這樣做很不合理,應該要開一個能夠保障員工和客戶權益的公司。

這樣的創業想法,加上沒有成交經驗,我只好找書看,照書寫成有點「陳義過高」的立業宗旨,釐清顧客、同仁和企業的角色,再依此寫成規章和業務營運計畫,一直沿用到現在。(註:信義房屋的立業宗旨為「吾等願藉專業知識群體力量以服務社會大眾,促進房地產交易之安全、迅速與合理,並提供良好環境使同仁獲得就業之安全與成長,而以適當利潤維持企業之生存與發展。」)

其中,影響我最大的一本書是松下電器創辦人松下幸之助的《實踐經營哲學》(暫譯,原書由PHP研究所出版)。這是他創業滿60年時的作品,談的是未來250年公司經營的計畫。松下幸之助相信,只要能長期兼顧各方利益,最後就能得好處。

信任學1:先想客戶和員工,再考慮獲利

Q:多數人成功後,受騙時的「義憤填膺」就不見了。你的抱負為何能持續這麼長?
A:經營遇到問題時,我常常會自問,「這樣有沒有照顧到顧客的權益?」立業宗旨很重要,真的有指導性!

我從不覺得賺錢這件事有那麼「迫切」。我的祖父賺了很多錢,但他也在鄰里間修橋鋪路,學校、廟宇的捐款芳名錄,他的名字通常都在最上面。所以我從小就覺得,賺錢一定要賺到「被尊重」,「不要背著痰盂在背後,讓人家吐口水」。

可能是因為這樣的家庭背景,讓我在創業初期很長一段時間都不賺錢時,還能想著,「我能不能期待一個比較長期的好處?」

孟子跟梁惠王有一段「義利之辯」。孟子認為,如果大家都重視自己的利益,就會「上下交征利而國危矣。」聽起來彷彿「求利」是不對的。如果企業想的只是「公司要怎麼賺錢?」同仁想的也只是「我要怎麼賺錢?」這樣當然很容易內部、外部都有衝突。但如果能夠「思考升級」——企業先想如何對客戶有利、個人先想如何對同事有利,最後才讓公司賺到錢,這樣就沒有問題了。

最短視的利,就是把別人的錢偷搶過來。企業如果賣黑心食品,不就是偷搶消費者的錢嗎?就算錢真的到手,最後還是會有報應的。

把獲利的範圍拉廣、時間拉長後,「利」就會變成「義」——因為「義」就是該做的事,「信義」就是把「該做的事,說到做到」。企業該做的事情,最優先的是照顧消費者和同仁;這兩項都做到後,才是獲得利益,回饋給股東。這時候,「利」和「義」就沒有衝突了。

Q:你的立業宗旨曾經被挑戰過嗎?
A:挑戰有來自「內部」和「外部」兩種。1989年做「不動產說明書」時,同時面臨了兩種挑戰。

當時我想,買一台相機都有說明書,但房屋竟然沒有,所以決定要做。然而,因為當時地政機關沒有電腦連線,製做一份說明書需要一個禮拜;加上每份製作成本5000元,而平均每4個案子才會成交一件,以佣收20萬來算,成本將近10%。所以,做了說明書之後,反而成本變高、周轉率變慢。

賣得慢的原因有兩個。屋主知道要等一個星期、說明書做好後才能開始賣,他就會考慮把房子交給競爭對手賣;買方一知道房屋有這麼多問題,也會開始猶豫。同事們更是對此感到生氣。

但是,如果我們因此不做說明書,那就是重視「短利」——客戶成交比較快,同事也不會抱怨。但幾個月後買主發現房子是海砂屋或凶宅,一定會來找經紀人算帳;只要一碰上這種事,經紀人可能一整個月都沒辦法好好工作。這時候你就要更相信,「只要對客戶有利,長時間一定能夠獲利」。

所以儘管1989年景氣很好,同業都在賺錢,我們卻只能打平;隔年股市下跌,房市變成買方市場,我們卻因為做了說明書,贏得了消費者的信任,同業都關店,我們反而繼續開店,業績逆勢成長50%。

以前很多同事認為,信義房屋不重視功利,只重視仁義。但我其實非常喜歡賺錢啊!(笑)我只是希望賺錢能賺得比較長久,所以是從「計利當計天下利」的角度來思考。

信任學2:不涉投機事業,經營「長的結果」

Q:股東對此有任何抱怨嗎?
A:長輩們都覺得我的做法很不切實際,但我當時就明白人才的重要性,所以始終都存著「一定會做成」的信念。就像我大學聯考考了4次,但我相信最後一定會考上是一樣的。

我從小就相信「不是不報,時候未到」「你可以欺騙一個人一時,但你不能欺騙一群人永久」之類的話,所以始終是「愚蠢」地想:「只要對消費者、對員工雙方都有利,堅持下去為什麼不會有回報?」

對房仲業來講,沒有「人」就沒有事業。企業常說,「人才是最重要的資產」;但能任人支配的才叫「資產」。人不是資產,人有自主意識,人是工作夥伴,是企業的關鍵成員。企業要提供良好的工作環境,人才才會願意加入。

Q:你怎麼跟同仁溝通這樣的做法?同事從什麼時候開始才開始慢慢認同?
A:我們內部流行一句話,「『先看見才相信』,還是『先相信才看見』?」創業初期,無法讓同仁先「看見」結果,所以我們一面告訴同仁「要先相信才看到,才會更有力量」,並同時用「看得到」的「保障底薪」和「大辦公室」來鼓勵他們。

早期,媒體常形容信義房屋擅長「逆勢操作」。我都跟記者解釋,這不是「逆勢」,而是「順勢」:因為即使是壞人,也希望跟守信用的人交易。我只是照著「講信重義」的中華文化價值來經營,是順著「規矩」和「人心」在走。

1990年是關鍵。當同業都很不好的時候,我們竟然還能成長,同仁才發覺,「這次真的『看見』了!」。

Q:外界看信義房屋,會覺得你們的策略活潑。但現在來看,其實你創業時就把願景想好了,之後只是照著去做?
A:其實我沒有策略,最基本的原則,還是「讓客人願意相信」。二十多年前我開始上班時,人家常說,「世界上最困難的事,就是「把別人口袋裡的東西放到你的口袋,以及把你腦袋裡的東西放到別人的腦袋」。第一件事比較簡單,第二件事比較難。但是,如果你能把你腦袋裡的想法放進別人的腦袋,他的錢自然就會進到你的口袋!(笑)

這個行業也是。如果客人信任你,只要你開價,他就敢買;如果他不信任你,你嘴巴再會講,生意也不會成。所以,我們經營的永遠都是「信任」。

不同的年代、不同的客戶,對於信任的定義也會不同。所以,企業策略談的是這個部分的做法;但策略的基礎還是「信任」,長期地營造內部與外部的被信任,這是不會變的。

比如說,做房仲業最直接可以延展的事業,就是投資房地產。但這是「選手兼裁判」:買方買了房子後發現,屋主竟然就是仲介商本人,他就會開始質疑「信義」這個品牌。

對此,我們有一些措施。比如說,經紀人要買房子,必須向店長呈報;總經理要買房子,必須向我呈報。如果同仁沒有告知或用人頭買,公司發現後,不是開除就是記大過。台灣有很多房仲公司都公開或私下,在短期內將房屋買進後再轉手賣出。但是,賺差價很容易,傷害信用也很容易。

所以我們不投資房地產,目的不在於「專注本業」,而在於「長期信任」。因為本業能夠生存的前提就是「信任」,應是在本業能夠生存之後,再來談專注。

Q:你堅持做對的事,但是如果看到同業做錯的事,但結果比你的好,你會怎麼想?
A:要看是多長的「結果」啦。我常說「莫忘初衷」,如果賺錢會被罵,那寧願不要賺。當企業的利害關係人,如顧客、同事、股東、社會大眾都因為你的存在而變得更好,企業才算成功啊!這才叫公眾的成功!

[信義房屋]成立於1987年,擁有直營店274家,經紀人約3000人,是房仲業唯一上市公司。1993年跨足中國市場,2009年進軍日本,成立「信義不動產株式會社」。事業版圖含括房屋代銷、不動產估價、土地代書、產險等。曾連續5屆獲《遠見》雜誌「企業社會責任獎」、連3屆獲得《天下》雜誌「天下企業公民」中堅企業第1名,並兩次獲得行政院頒發「國家品質獎」。

出自經理人網站

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