Tom Donnelly畢業於聖奧拉夫學院（St. Olaf College）經濟學系，曾任投資分析師，後轉任多家企業擔任財務長，擁有超過20年財經領域經驗，2005年進入Digital River(亞太數位潮流科技公司)，歷任財務主管、財務長、副總裁，並於2011年升任總裁。
我們沒有員工守則，也沒有制服，甚至可以帶寵物來上班；我們也不用打卡，員工要幾點進辦公室都可以；還有，我們提供免費的黑莓機，有需要的員工都可以申請。
在辦公室裡，我們把視野最好的空間留給所有員工；在休息室，有正對著街景的按摩椅、只要一塊錢的自動販賣機（因為販賣機一定要投錢才能使用，因此我們在機台上方放了一杯一塊錢讓大家任取，所以等同全部免費）；還有，我們全額補助所有的員工社團活動，不管是瑜珈、拳擊、羽球、網球或桌球，只要員工有興趣，我們就辦給你！另外，每周五下午是我們的「Beer Friday」，滿冰箱的啤酒任你取用，好好慶祝周末的到來！
這就是Digital River的台北辦公室，我們有最自由的環境，和最瘋狂的福利，這些特色在全球每個據點都一樣。
讓員工自訂目標，為自己的承諾負責
不過，這並不代表我們沒有組織的紀律，只不過，我們把紀律放在真正重要的事情上──成果。在我的經驗中，不管是面對東方或西方員工，管理上有一件事情永遠不會變，那就是「溝通與信任」（connect & trust），這件事很多公司都強調，但真正做得好的卻很少。
所謂溝通，就是事前為目標建立架構（matrix），確認要達成的數字、何時要達成、到時要看到什麼樣的結果；而確認目標之後，放手讓部屬去做，那就是信任。雖然身為總裁，但我無法一一去管理每一位員工的做事方法，對我來說，要如何完成一件工作（how），是部屬自己的責任，我不可能也不必管；但對於在哪裡、在何時、為什麼、做什麼（where、when、why、what），由於牽涉到最終成果的品質，就是我無法放手的範疇。
更重要的是，當整個組織都能夠秉持著這種做法行事，也才能建立起主管與部屬間的理解、互信，即便經歷再多專案、再多爭吵，也能就事論事，不會讓共識的平台發生改變或扭曲。
這就是Digital River的組織文化，也是最簡單、根本的管理方式——真正的責任制，透過事前雙方明確地討論目標設定，一旦達成決議，過程中員工要幾點上班、穿什麼衣服、玩什麼，怎麼安排自己的行程與工作，那都不重要。身為主管，你只需要相信每一位員工，並給予支援，他們自然就會做到。然而時間到了，每個人都得為自己所做的承諾負責，交出確實的成果，沒有任何理由與藉口。一旦如此，每個人都負起自己的責任，自然就會產生明確的紀律。
雇用比自己優秀的人才，充分授權
想要達成這種紀律，必須從人才挑選的先決條件開始做起。「只雇用比自己更棒的人」是我的選才哲學，若為了凸顯自己的優秀，而找一群比自己差的人來做事，只會讓事情愈做愈糟而已。所以，我從來只挑選業界的翹楚，一旦確認這個人有能力達成我對他工作的期望，我就充分授權，讓他自由發揮。
唯有如此，才能讓上述的自我負責落實為組織文化。因為當你挑選有紀律的人做為夥伴，當他們成為主管時，才能將這種做事風格傳達給每一位新進員工，當一路這樣帶下去，自我負責的文化才有機會落實到組織的每一個角落。
因此在Digital River， 你不會看見很嚴格的管控，但深入其中會發現，這種管控是無形的，一位新人如果事事需要別人牽著他的手做事，很快就會發現自己跟不上組織快速的步調，因為在這裡，每個人都全力以赴地去達成自身目標，而不需要有人在旁監督。
說明決策過程，降低部屬的疑慮
當然，再怎麼強調自律，也會面對部屬對於目標或資源分配上的不同意見。對於歧異，我只有一個態度，那就是「追根究柢，直到決策的來龍去脈完全釐清為止」，一層一層探討事情運作的軌跡，讓決策合理、讓問題排除。
即便如此，在協調折衝的過程中，還是必須保持同理心。不能只是告訴員工yes或no，必須訴諸思緒邏輯的分享，與對方解釋自己是如何做決策、又是如何導出這樣的目標，一旦耐心為雙方建立這樣的深談，很快就會發現，即使是要宣布壞消息，同仁的失望與反彈也會降到最低，甚至找出新的解決辦法。
例如，某地區主管認為要達成業務目標，需要「再增加20名人力」，但透過討論，可以一步步引導對方思索，真的需要這些人才能達成目標嗎？是否可以透過只增加5個人，但配合其他援助來做到？或是多採用一套新的軟體或硬體設備，就能讓問題獲得解決？只要肯坐下來討論，一定都能為目標的達成找到解法。
溝通與信任，永遠是最好的管理，用可以理解的高目標做要求，然後給予最舒適的自主行動，就能激發一個人的自律，讓管人的程度降到最低，但卻能獲得最豐碩的成果。（口述 / Tom Donnelly，採訪‧撰文 / 謝明彧）
出自經理人網站
