盯著財務長詹浩正在簡報的今年第一季財報結果，宏碁董事長王振堂的心情非常複雜。經過結算，宏碁第一季營業淨利十九．四億元台幣，創單季最高紀錄，比去年同期大幅成長一一七％，亦較去年第四季增加二七．五％。稅後盈餘則為二一．四五億元，ＥＰＳ達一．○四元。
在全球電腦市占率的表現上，根據顧能集團的資料顯示，宏碁今年第一季市占率達五％，比去年同期成長了四五．五％，與第三名聯想六％的市占率，僅差了一個百分點，而成長率更是大幅超越聯想的一．五％。「戴爾電腦現在開始把我們當回事了，」王振堂的語氣雖然有些自嘲，但臉上卻不經意地浮現幾抹微笑。雖然市場正進入他口中的激烈準決賽，但王振堂終於證明，做品牌不一定要花大錢，而且還可以賺錢。
把組織變小——不擅長不該做的全部切掉
今年滿三十歲的宏碁，從施振榮創辦以來，一直將推廣台灣品牌視為企業最重要的目標。然而，理想與現實之間終究有差異，歷經多次再造工程，二○○○年底宏碁決定讓製造與品牌分家，就在這個重要時刻，王振堂臨危授命接下品牌業務的總經理一職，任務是要結束品牌虧錢的惡夢。花了五年多的時間，王振堂做到了。
「很關鍵的部分，就在於宏碁相當聚焦，不擅長的、不該做的，全部切掉，」曾擔任惠普台灣區總經理，現為悅智管理顧問公司董事長黃河明觀察。
「你要看現實環境是什麼情況，手中有多少籌碼，決定你能做多少事。」不同於許多企業家一旦有了成績，就大舉擴張版圖勢力，王振堂反而不斷讓組織精簡變小，讓事業簡單，只做主流市場產品。
在部分業者眼中，宏碁的策略，是一種偏安的保守作法，但若從生物演化歷史的角度來看，道理卻再也簡單不過：物競天擇，適者生存——十九世紀生物學家達爾文最著名的理論指出，面對變化的環境，最強的物種不一定生命力最強，逃避也好，衝突也罷，關鍵是誰能掌握自己所處的環境，發展出對應的策略。華碩電腦董事長施崇棠就曾表示，分割之後走出新路的宏碁，近來的策略思考，給了正在研議轉型重整的華碩很多啟示。
過去，宏碁最大的問題是品牌與製造並存，製造部門要承受客戶業務衝突的質疑，品牌部門沒有獨立的採購權、主控權，更沒有談判力，導致宏碁在打自有品牌產品時，往往只是想盡辦法推銷存貨，更無法貼近消費者的想法。將製造與品牌切割的確是宏碁發展史上的關鍵一步，既然要專注品牌，要做的事其實更多。
「有什麼樣的機會？」做品牌，產品和通路絕對是發展的兩大支柱，「供應伙伴能做的，宏碁就不做；通路伙伴能做的，宏碁也不做！」產品部分切掉了製造包袱，當然可以尋找最適合的廠商開發產品，比如負責宏碁多數桌上型電腦訂單的鴻海，不僅製造能力強，面對隨時跌價的零組件，鴻海綿密的網絡，可以將貨送到客戶指定的地點，運送流程簡化，接單出貨效率明顯提升，自然就帶來利潤。
只跟大通路商合作——成為歐洲筆電第一品牌
在通路部分，王振堂發現，做為全球電腦一哥的戴爾電腦，直銷模式雖然犀利，卻不表示全球市場一體適用，而且原有的通路商在面對被可能被取代消失的壓力下，也在尋找出路。「如果能讓通路商賺錢，我們自己也可以賺到錢，」王振堂說，通路是品牌的第一道戰線，放棄品牌業者如戴爾要求八％高報酬的想法，若能以二．五％的利潤，換取通路商的相挺，保持公司業務的穩定，未嘗不是一件好事。正好現任宏碁總經理，當時負責歐洲市場的蘭奇(Gianfranco Lanci)，對於通路生態頗有想法，於是宏碁發展出所謂的「新經銷策略」，將產品直接交由一地市場的前幾大通路商做代理，宏碁就專心思考產品與整體行銷策略。
「這台宏碁的桌上型電腦只要三百九十九歐元(約一萬六千元台幣)，內含Intel Celeron D 346、五百一十二Ｍ動態記憶體、ＤＶＤ燒錄器等配備！」穿著紅色背心的售貨員熱心推薦著。
這裡是法國巴黎最大的電腦通訊多媒體賣場Surcouf，店面和整個光華商場一樣大，全球各大品牌的通訊產品都在這個具有指標性的賣場裡廝殺。根據產業數據資料公司Gartner Dataquest的統計，法國去年筆記型電腦與個人電腦的成長幅度，位居泛歐地區(歐洲、中東與非洲)之冠，分別達到三六％與二○％，遠高於泛歐市場成長平均值的一六．九％。在法國這個重要指標性市場，雖然整體ＰＣ市場，宏碁還是九％的市占率排名第三，但筆記型電腦部分，宏碁一九．四％的表現，打敗惠普及戴爾成為歐洲的第一品牌。
「在個人電腦微利的時代，戴爾是把通路剷除，自己出來賣，蘭奇卻反向思考，雖然自己吃的已不是肉，而是『肉湯』了，但還是大方把湯分一碗出來給通路吃！」宏碁電腦公司南歐業務經理黎輝(Philippe Le)以法國為例，「蘭奇於二○○○年擔任歐洲總經理時，把原來的十幾家通路，縮減到只固定和五家往來。這樣一來，大家就有同在一條船的感覺。產品不能亂賣，亂賣大家都不爽，」他強調。
蘭奇在歐洲市場出色的表現，讓王振堂看出他的潛力，二○○四年年底，施振榮交棒退休，王振堂升任董事長，在繼任的總經理人選中，出乎外界意料的，選了蘭奇這樣一個外籍經理人，出任台灣資訊業品牌歷史最悠久企業的掌門人。「蘭奇很有執行力，知道做生意的關鍵，不在於要做什麼，而是不做什麼，」王振堂評論。
總部虛擬化——地區總經理才是老大
務實的王振堂，碰上凡事講求數字管理的蘭奇，宏碁進入員工內部戲稱的「王蔣共治」時代(蘭奇原名Gianfranco Lanci，第一個字的發音類似『蔣』)，雖然國籍不同、背景不同，但兩人卻都一致相信，宏碁該努力的方向，不是成為組織規模龐大的巨人，而是具有速度感的輕巧企業。
四月中，包括王振堂、蘭奇、以及五大營運區總經理等九位高階主管，聚在法國鄉下的酒莊進行每季的策略委員會議，重點是要提升歐洲地區以外的營收比重。相對於多數企業透過所謂的「總部」，統合管理資源的分配，來達成策略目的，宏碁卻寧願讓「總部」的概念虛擬化，將權力下放，讓包括台灣暨香港、中國、泛歐、泛美及亞太五大營運區，變成成本利潤中心，根據市場脈動，規劃相關的業務推廣活動。「我說的不算數，營運總部總經理才是keyman，」王振堂說，不是什麼事都抓在手裡，就能把事情做好。
組織重整——不適任員工該裁就裁
在組織及策略漸次的調整過程中，讓宏碁員工戰戰兢兢的，還是蘭奇上任以後，對於人力資源的不斷檢討。相對於施振榮的重感情與寬厚，蘭奇在歐洲員工的眼裡，卻是個頭腦冷靜，如黑手黨一樣的強硬人物。蘭奇出生於一個溫文儒雅，以電影和現代藝術知名的西北方城市杜林，然而，他霸氣的管理風格，卻像南部西西里島的黑手黨。
大幅裁員與組織重整，是蘭奇管理慣用的法寶。以美國市場為例，就裁員將近一半；台灣部分，單是股務科，人數就從十四人縮減至九人，並且取消行政聘用工讀生，不含總部人員的台灣總人數，現在也只有四百八十人；至於宏碁五大營運總部的全球員工人數，去年十二月底約五千六百人，截至今年五月中，已縮簡至五千三百人左右。
「在組織人事變動時，蘭奇叫你坐哪個位置，就是哪個位置，你只有被通知的份！沒有商量的餘地，」一位不願透露名字的主管表示。蘭奇認為，公司的獲利，是不斷檢討成本空間，因此每個人力必須發揮該有貢獻，比如宏碁在俄羅斯的市場，雖然只派駐十個人，去年創下營收一百六十億元的成績，就成為內部的典範。台灣暨香港營運總經理林顯郎就不諱言：「在數字管理的壓力下，哪個部門應該檢討人力，大家心裡有數。」
人力調整不只是消極地裁員減少成本，人力職能更要對稱才能創造營收。
宏碁在今年初特別找了人力顧問公司，重新檢討人力配置，區分成國際市場級、區域市場級、以及國家地區級，「整個調整還在進行階段，但優化人力絕對是今年重要的工作，」王振堂強調，所有宏碁人要做的事就只有一個：聚焦在行銷業務。
今年四月中，宏碁更宣布將退出明基的董事會席次，並且將原先持有二○％的持股比例降至六．八九％，未來更將陸續釋出這些所剩不多股份，同時也在檢討龍潭土地的運用情況，不排除出脫的可能。「宏碁此舉主要是處份『非核心』業務，讓業務更單純，」王振堂指出。
揮別品牌的歷史使命，承認獲利至上的追求，宏碁重新在「簡單」的價值，找到支持市場的利基，事情沒有絕對好、絕對壞，在宏碁身上，我們看到一股自我實踐的強韌力量。
*這三個人，塑造了宏碁
施振榮
年齡：62歲
出生地：彰化鹿港
學歷：交大電子工程所碩士
經歷：環宇電子公司、榮泰電子公司、1976年創辦宏碁
現職：智融公司董事長
管理特色：個性溫和，擅長擘畫願景，具有佈道家的領袖魅力
王振堂
年齡：52歲
出生地：彰化鹿港
學歷：台大電機系畢業
經歷：美商卡林塑膠、台灣通用器材、1981年10月進入宏碁集團
現職：宏碁公司董事長
管理特色：作風謹慎務實，擅長將問題簡單化處理，重視執行力
蘭奇（Gianfranco Lanci）
年紀：51歲
出生地：義大利倫巴底亞省
學歷：義大利Politecnico大學工程系
經歷：美商德州儀器、因1997宏碁購併德儀的筆記型電腦部門加入宏碁
現職：宏碁公司總經理
管理特色：重視數字管理，嚴格管控成本費用，強調「沒有Magic，只有Basic」
*宏碁公司(acer) Profile
創辦人：施振榮
董事長：王振堂
總經理：蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci）
大事紀：
1976年 施振榮以資本額100萬元台幣創辦宏碁
1981年推出國內第一個以自有品牌外銷的微電腦產品「小教授一號」學習機
1988年 股票上市代號2353
1999年 退出美國市場
2000年 將營運切割為研製服務（DMS）與品牌營運（ABO）兩個事業
2001年 發表宏碁發表圓潤的暗綠色字體新商標
2002年 宏碁電腦與宏碁科技正式合併為宏碁公司
2004年 施振榮退休
2005年 王振堂接任董事長、蔣凡可蘭奇出任總經理
