打破年資迷思才能吸引國際化人才

2006.05.15 by
數位時代
打破年資迷思才能吸引國際化人才
Q:對宏碁來說,你認為「最適化的組織」是什麼? A:最適化組織首要條件是能夠吸引國際人才。台灣企業跟國際級的大公司相比,缺乏魅力去吸引國際...

Q:對宏碁來說,你認為「最適化的組織」是什麼?
A:最適化組織首要條件是能夠吸引國際人才。台灣企業跟國際級的大公司相比,缺乏魅力去吸引國際人才,主要問題出在許多台灣企業並沒有明確的目標與市場定位,太多的一窩蜂與「me too」。
拿宏碁的例子來看,宏碁有很清楚的目標,專心品牌經營,知道市場在哪裡,要往哪裡去。國際上頂尖的經理人,他們在考慮職位與企業的時候,並非只關心企業要用多少年薪聘用他們,他們要清楚地知道該企業的目標在哪裡,市場在哪裡,策略在哪裡。
此外,最適化組織需靠制度管理,並非以人來管理。企業必須把職位從人的結構中抽化出來,行事上一定「對事不對人」,講求績效評估,才能設定一個平等又國際性的平台。

Q:宏碁在歐洲的成績有目共睹,請問當初宏碁的歐洲模式,在組織調整上曾經遇到哪些挑戰?
A:宏碁的挑戰也是台灣企業的挑戰,台灣企業骨子裡相信自己最好,許多時候並不願意放手讓當地人主政。歐洲的宏碁基本上是一個獨立的體系,並不是將台灣宏碁的組織結構直接移植過來,因此,當宏碁進駐歐洲時,就面臨到國際化職等、制度建立、組織溝通等多項挑戰。

Q:對台灣企業來說,如何調整成「國際化架構」?
A:台灣企業的慣性講求「學歷資格」與「年資」兩項做為職等的參考依據,但這兩項參考依據卻可能是全球化企業首先面臨到的最大瓶頸。台灣社會一般相信學歷高的人可以得到高薪與高頭銜,年資愈久的人在職等位階上可能也愈高。但是這套標準套用到西方世界,並不見得適用,西方世界比較講求職位責任制,要求的不是人、不是學歷,而是該職等該負起什麼樣的責任,對企業可以回饋什麼,也就是以職位來衡量貢獻。
例如行銷主管與設計主管在面對不同區域、不同市場時,該職等所應負的責任與重要性並不相同,面對法國市場,可能設計主管就比行銷主管來得重要,可是面對南美洲市場時,行銷主管反而是要角,企業需要根據不同的特性去定義職等。有可能對這個職位來講,高學歷的人也可能是最沒有貢獻的人。
以管理階層來講,台灣企業多半「因人設事」,但是這套標準並不能放諸四海,當組織規模小時,人員與結構並不複雜,企業也許感受不到管理的挑戰。可是當組織規模大又複雜時,企業管理就必須從「業務策略」的思維出發,宏碁讓蘭奇出任歐洲營運總部共同總經理,接著擔任整個公司的總經理就是非常漂亮的第一步棋。

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