宏碁「丟沙包」進行破壞式創新

2006.05.15 by
數位時代
宏碁「丟沙包」進行破壞式創新
台灣掌握IT產業垂直整合的能力,已扮演全球PC爭霸的關鍵角色,不然五月八日戴爾電腦執行長羅林斯(Kiven Rollens)也不會特別來台灣...

台灣掌握IT產業垂直整合的能力,已扮演全球PC爭霸的關鍵角色,不然五月八日戴爾電腦執行長羅林斯(Kiven Rollens)也不會特別來台灣鞏固外包供應商,這充分說明全球PC品牌現已正式進入「供應鏈」爭霸戰的階段。 就像前方吃緊的戰事中,必須隨時注意補給供應鏈有無切斷的危險。宏碁雖占有台灣供應鏈的彈性優勢,但也必須要有更高的視野,同時以PDA與液晶電視等產品,再度擴張至非PC市場的版圖,才能擠身全球供應鏈的「龍頭」買家。 哈佛管理學院教授克里斯汀生(Clayton M. Christensen)曾經在《創新的兩難》(The Innovator's Dilemma)一書中提及,提升產品性能,並不一定能提振市場需求,「此時,企業反而應該思考哪些面向可更貼近使用者的心境,」克里斯汀生強調。 這種貼近使用者市場、遠離產品製造端的作法,也被克里斯汀生視為重要的「破壞性創新」(Disruptive Innovation)來源。從這個角度來看,宏碁集團在台灣代工起家的環境之中想更貼近「使用者心境」,最困難的一個自我「破壞」,就是毅然全力發展外包策略。 所謂「最困難」,指的是宏碁本來就是以製造起家,雖然二○○○年將明基電通與緯創資通切割出去,但至少有半年的時間製造供應商都在觀望。「當初要尋求代工廠商時,業者多半以存疑的心態看待,」王振堂不只一次地感嘆表示。當時外界都認覺得宏碁大可直接將代工委託給分家後的緯創,何需再尋求其他代工廠? 宏碁外包三步驟--製造.設計.金流 這是宏碁改造的第一步,也是第一個自我「破壞」:把製造端全部切割出去。一開始並不順利,為了分散代工訂單,建立外部資源,也為了取信代工業者,王振堂當年親自拜訪廠商,以表現最大的誠意。而將製造委外後,也讓宏碁在二○○二年第四季就開始轉虧為盈,交出一張漂亮的成績單,讓宏碁分家走出成功的第一步。 建立供應商穩定出貨關係後,外包的第二步,就是逐步將「設計」也外包出去。因為拋開製造的包袱,宏碁變得靈巧,可以挑選市場上具有潛力、熱門的產品,並尋找最佳代工伙伴合作,由策略伙伴提供設計服務。像宏碁目前雖設置有十多人左右的設計團隊,可是該團隊只負責產品的概念與創意發想。「品牌公司最重要的工作就是確定自己的產品設計語言,」宏碁工業設計處處長彭學致指出,相較於過去工業設計只是把開發好的產品穿上外衣的概念,宏碁的設計團隊回歸使用者需求面及成本業務考量,執行面則交由ODM廠商來協力。舉例來說,最新推出的「純白雪天使」筆記型電腦,整體外觀仍延續二○○四年就發展出來的公事包(Folio)形象語言,但表面三層烤漆的模具設計及處理,全都由鴻海方面負責。 第三步,也是最有效率的一步,是連付給供應商資金的「金流」等,也一併透過業務委外策略的方式託付出去,致力品牌經營。像金流部分即交由台新銀行與中國信託承辦,讓供應商能直接與通路商請款,台灣暨香港區總經理林顯郎就說,如此一來,負責通路的同仁,可以更專注在產品販售,而不是催收帳款的行政業務。此外,在物流部分,也積極地推動由供應商直接出貨給經銷商的「零接觸」模式。 宏碁能拋就拋,不為別的,只為品牌。就像熱氣球升空,為了要飛得更高更遠,勢必要丟掉熱氣球裡的沙包,宏碁全心衝刺品牌行銷,將研發、設計、金流等外包,就像不斷地將多餘的沙袋往外丟。 宏碁減法策略--專心衝刺品牌行銷 然而,宏碁的「丟沙包」策略,其他台灣公司不一定學得來。美林證券副總裁曾省吾就指出,相較於華碩目前也正在研擬分家,但宏碁是以系統起家,劃分製造與品牌這一刀,切得乾淨又漂亮,加上王振堂原本就致力於行銷通路的經營,接下品牌事業的確可以領導宏碁一路邁向品牌的高峰;但反觀施崇棠是工程師出身,是技術研發的思維模式,就算華碩分家,也不可能讓華碩變成純品牌路線,但是品牌與代工兩者本身又自相矛盾,如果要代工又要品牌,「這就像兩腳踩著兩條船,終究兩腿會因市場機制導致無法兼顧而被拉開,」曾省吾觀察。 宏碁的兩大罩門--庫存週轉和採購規模 宏碁在供應鏈管理上,並非沒有挑戰。在今年第一季法說會上,宏碁表示要重新檢討庫存天數的策略,就是因為宏碁今年準備轉攻中國大陸與美國市場,對於新興市場的需求量,宏碁還未能精確掌握。曾醒吾也指出,尤其是美國市場,離代工製造廠商的所在地較遠,數量更難掌握。 但一般分析師認為,宏碁為了保留庫存彈藥的實力,以便因應新興市場若爆發突如其來的大量市場需求,不致於出現供貨短缺的問題,一定會持續將海運產品比例升高,運輸時程加長,這也是宏碁庫存週轉天數從去年第四季的二十二天至今年第一季延長為三十二天的主要原因。 宏碁的另一項挑戰,就是規模採購量仍不及惠普(HP)、戴爾(Dell)等巨頭。特別是隨著硬體製造產業的毛利率已降到三%至五%低獲利的艱困,宏碁要成為一個好的龍頭「買家」並不容易。「大家都做得很辛苦,我們要賺的是合理的利潤,每年能穩定賺二.五%就夠了,多的就回饋給供應商,而不是壓縮合作夥伴空間來成就自己,」王振堂表示。 歐洲戰火重新點燃,宏碁今年面臨的不只是穩住西歐市場,還包括中國與美國等新戰區,尤其當今年第一季Napa平台的筆記型電腦價格仍居高,使銷售業績不佳,第二季將是宏碁能否回穩的關鍵。因此,在面對競爭者的進逼,宏碁深知,只有丟掉包袱,歸零重整,才能跑得更快。

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