「給我一個吻，可以不可以，吻在我的臉上留個愛的標記……」當澳洲籍的ＩＮＧ安泰人壽台灣總經理韋立俊(John Wylie)字正腔圓地一字一句地唱出這首國語老歌時，台下來自台灣各地區的主管們紛紛鼓掌叫好，「總經理不會說中文，卻努力地用羅馬拼音學唱中文歌，我們都感受到他十足的誠意，」高雄高宏展業處處經理陳靜萍說。
整個三月，韋立俊忙著參加在全省各地舉辦的十多場「見面會」。在每場見面餐會進場之際，韋立俊都在會場門口親手為每位同仁奉上遠自澳洲空運來台的家鄉特產——紅酒，做為見面禮。「一開始大家看到總經理是外國人，難免會怕語言不通，但是總經理隨時掛著親切的笑容，透過翻譯和同仁暢談自己的家庭、子女，很快地拉近了和大家的距離，」陳靜萍說。
「見面會上大家興高采烈唱起卡拉ＯＫ，玩起帶動唱時，韋立俊雖然不會唱歌，但是也很大方地上台跟著同仁扭腰擺臀，一點架子都沒有，」台北ＩＮＧ安泰人壽處經理鄧鈞鴻回憶道。
昔日亞太區總經理上前線
二○○六年是ＩＮＧ安泰台灣分公司面臨重大轉折的一年，首先是今年三月正式改制為子公司，改制後，和總公司之間權利義務上的變動，不論對內對外都帶來許多影響。其次，是人事上的變動，包括前任總經理陳丕耀任期到滿離開，而過去一直是ＩＮＧ安泰「精神領袖」的前任總裁潘燊昌也隨後在三月中退休，跳槽到中國大陸壽險前三大的太平洋保險公司擔任經營委員會主席(ＣＥＯ)。
「我們就像一個失去將領的艦隊，頓時亟需有人指引正確的航向，」鄧鈞鴻說。因此ＩＮＧ集團宣布指派原為亞太區總經理的韋立俊接任，不但內部員工感到震驚，金融圈中更是對這位澳洲籍的陌生面孔投以好奇的眼光。
「韋立俊已經是亞太區的總經理，同時掌管好幾個國家，這次調來台灣，看起來像是﹃屈就﹄，」一位保險業的資深人士指出，ＩＮＧ安泰頓失兩大巨頭後，同時又遭逢公司體制的大改變，這時候不論誰來當總經理，都是一件苦差事。
但是今年五十八歲，在保險產業已經有三十八年資歷的韋立俊，卻不這麼認為，「台灣員工熱情地歡迎我，讓我很感動，」韋立俊說，「而且這裡員工的英文程度比起其他國家的員工好很多，我相信大家一定有更多的潛力可以發揮，很快地便會超越競爭對手，」韋立俊風趣地說。
戰功彪炳的保險老將
韋立俊能夠如此樂觀自信，完全是來自於他在金融保險領域豐厚的經驗，以及過去在世界各地為ＩＮＧ集團建立多項戰功的深厚實力。
在三十八年的工作生涯裡，韋立俊覺得加入ＩＮＧ集團第一年的工作，對他保險生涯深具啟發性。他回憶道，在澳洲工作期間，他購併了兩家瀕臨破產的保險公司，接收了八萬名的客戶和員工。整併初期，業務非常混亂，雖然貴為總經理，但是韋立俊依然站上第一線，幫忙接聽電話，處理糾紛。「當時每天都有客戶和業務員會打電話來哭訴，吵著要自殺，」韋立俊回憶說，而他也只能忙著安撫。在傾聽客訴電話的過程裡，他深深體認到了解客戶需求的重要性，因此著手進行產品與客戶服務的改善，讓原本在澳洲市占率排名第六的ＩＮＧ，竄升到第一名，而且年獲利率成長四○○％。
一九九七年，因為在澳洲市場的優異表現，ＩＮＧ集團調派他遠征波蘭，一句波蘭文也不會說的韋立俊，要如何和面對一句英文也不會說的波蘭員工，彷彿是場人生考驗。「當時的處境和現在很像，所有的溝通都是透過翻譯，」韋立俊說。善解人意的他，往往透過專注的聆聽、觀察對方的肢體語言和表情，經過翻譯後很快地便能掌握對方想要傳達的意思。「最重要的是要願意去了解員工，了解客戶，了解當地的市場，」韋立俊說。因此在波蘭四年任內，韋立俊不但積極地向波蘭政府提出退休金制度的建議，爭取退休基金開放，同時還發揮資產管理的專業，讓負責的退休基金操作績效成長二○％，也讓ＩＮＧ在波蘭的市占率成長為第二名。
重視執行的優先順序
韋立俊在其他國家轉虧為盈的優異戰功，讓ＩＮＧ集團希望借重他的長才，將去年累積保費突破一千億元台幣的ＩＮＧ安泰帶向另一個高峰。面對總公司交付的重責大任，韋立俊不急著訂出目標，「先了解自己既有的優勢，再透過產品和業務同仁去了解客戶，」兩個月來陪著韋立俊走遍全省ＩＮＧ安泰人壽的行銷部副總經裡林順才指出，韋立俊非常重視做事情的優先順序，而且已經提出了六大策略(Big Six)，希望能從產品、通路、教育訓練等各方面逐步進行。
「外籍主管一定更重視績效，」鄧鈞鴻直言不諱地說，他相信六大策略確實能夠讓ＩＮＧ安泰在制度轉換的過程中更快步上軌道，但是對於直接面對市場競爭的業務同仁而言，「改變的速度應該要更快一點，現在金融服務業只有先發者才會贏。」而要如何讓ＩＮＧ安泰站上先發的位置，這恐怕也是韋立俊接下來要面臨的最大挑戰。
