沒有好的合作默契千萬不要創業

2006.05.15 by
數位時代
沒有好的合作默契千萬不要創業
我認為,跟創業伙伴擁有好的合作默契是創業過程中最重要的事。一九九五年蕃薯藤網路剛上線時掛在開拓基金會之下,當初是為了公益服務而創立的,想要成...

我認為,跟創業伙伴擁有好的合作默契是創業過程中最重要的事。一九九五年蕃薯藤網路剛上線時掛在開拓基金會之下,當初是為了公益服務而創立的,想要成立一個台灣社會文化資訊網路。
當時成員只有三人,陳正然(現任蕃薯藤執行長)、我、以及負責技術的吳俊興。陳正然的專業是社會學,非常了解社會脈動也有豐富的人際資源,擔任規劃大方向以及行銷工作;我念航太工程有一點點工程背景,對通訊以及網路有興趣,所以負責產品;吳俊興當時在念台大博士班,專業是電腦科學負責寫程式,全世界第一個華文搜尋引擎「蕃薯藤台灣網際網路資源索引」就是他設計的。
因為當時是非營利的型態,我跟陳正然都領少少的薪水,而吳俊興更是義務幫忙,還將主機架在學校宿舍裡。到了一九九八年,陳正然想要將蕃薯藤轉為商業化公司,當時我本來要去學校教書,他跟我說,非營利組織是有多少錢做多少事,而商業化就能以更多的資源服務更多的人,說服了我。

創業伙伴必須互信與分工

創業伙伴最好各有專長,扮演不同的關鍵角色。我與陳正然從一九八八年在美國念書時期就是室友,一九九一年發生獨台會事件(編按:陳正然與其他被捕三人曾到日本拜訪《台灣人四百年史》的作者史明,被視為叛亂份子拘押九天後獲釋),我們一群朋友用各種行動支持他。我跟陳正然對於網路有共同的信念,覺得網路是「窮人的原子彈」,一起經歷過草創、轉型、網路泡沫,到後來進軍中國大陸、成立集團,這些重要決策我們都一起下決定。他一直是負責提出願景、與社會大眾溝通的角色,我的專長則是技術與知識管理。
隨著公司成長,子公司營業項目更多,我們的職務也隨之調整。目前陳正然要兼顧集團的轉投資事業,花比較多時間在中國大陸的事業,台灣部分的營運執行與資源調整工作就交由我負責。由於我跟陳正然的個性都不是強硬派,因此蕃薯藤經營團隊的決策偏向集體決議模式,不是任何一個人獨大。
技術、產品、行銷與業務能力這四項要件,創業團隊最好都要擁有。如果不是全部都有,就需要引入新資源,讓團隊更堅實。蕃薯藤成立公司的那一年,創辦人之一的吳俊興決定回到學術領域,也婉拒了我們提供的董事席位,非常瀟灑。不過到現在蕃薯藤還是把他的名字放在創辦人。創業鐵三角少了一角,就要找其他資源補足,聘請其他專業人才。我先暫接技術長職務,將機房搬到中華電信,再尋找其他專業人才進來。我們現在是由副總經理連祥一負責網站的經營與管理,他曾在趨勢科技與迅映科技工作,是很好的資訊系統設計人才。
另一個重要的決定,就是邀請中研院孔祥重院士擔任我們的董事長。當時我跟陳正然都很清楚,網路這個產業還太新,我們需要一個有國際級眼光的大師做wise man,才有機會走入世界舞台。陳正然就寄了封電子郵件,說我們準備要轉成公司經營,需要幫忙,孔老師回覆說:「我能幫什麼忙?」我們說:「缺一個董事長。」事情就定下來了。

董事與股東的支持很重要

許多公司的內部糾紛,都是由於董事會或是經營階層利益衝突所造成的。有時候是董事會分裂成不同派別,各自拉攏經營團隊,造成分裂;有時候是投資人與經營者彼此角力,因此董事會與股東們的支持,對於創業團隊相當重要。由孔祥重老師這樣的重量級人物擔任董事長,也能夠安撫董事們、強化股東信心。
增資時候的營運計畫很重要,一定要將投資者的「出場計畫」規劃清楚,畢竟投資人的目標是獲利。有些新創公司還沒有走上軌道,創業團隊自己就急著想要出場了,這樣當然危險。其實台灣跟其他國家比起來,新創的網路公司數量很少,其中一個原因就是投資標的不夠清楚,這部分是有心創業的年輕朋友可以多加注意的。

*蕃薯藤網站 Profile
成立時間:1998年11月17日
創辦人:陳正然、蕭景燈、吳俊興
資本額:1億6仟500萬元(台幣)
營業項目:入口網站、網路廣告、整合行銷、電子商務、網路應用、整合服務、無線寬頻網路

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