BenQ3萬哩長征

2006.04.01 by
數位時代
BenQ3萬哩長征
時間已經是傍晚五點半,還在下大雪的慕尼黑(Munich),天色暗得很快,距離市中心五個地鐵站之外的Ostbahnhof車站附近,BenQ-M...

時間已經是傍晚五點半,還在下大雪的慕尼黑(Munich),天色暗得很快,距離市中心五個地鐵站之外的Ostbahnhof車站附近,BenQ-Mobile總部已經出現下班人潮。但是就在四樓的會議室,燈火卻依然通明,明基數位時尚設計中心總監王千睿與身旁的德國設計師,看著會議桌上一堆精美的香水罐,他們正在找尋新手機的設計靈感。 同樣的時間,大西洋對岸的巴西聖保羅(St Paul's),BenQ Mobile巴西分公司總經理丹妮絲(Denise Santos)剛剛才吃完午餐,就趕緊跑回自己的新辦公室,準備與同事進行業務會議,研擬如何讓BenQ-Siemens在巴西繼續維持市場第一。上個月,她才接受KY(明基董事長李焜耀)的建議,從原來在郊區的西門子大樓,搬到聖保羅市中心。 這時,台北已經是深夜十二點半,位在內湖的明基企業總部,七樓網通事業部明亮的日光燈還打開著,顯然裡面的研發人員正在加緊趕工,必須趕快把手機裡面的軟體研發出來,才不會讓預定五月發表的手機,出現任何延遲的閃失。 三個地方,在英國格陵威治(Greenwich)劃分的二十四個標準時區裡,分別代表著:GMT、GMT-3與GMT+8,這些數字意味著明基的經營版圖,已經橫跨歐、美、亞三大洲。如果以台北為中心,往西三萬哩就是慕尼黑,往東三萬哩則是聖保羅,靠著去年併購西門子手機(Siemens MD)部門,五歲的明基,邁開年輕的雙腳,展開三萬哩的革命長征,「這些是連成吉思汗都到不了的地方,」BenQ Mobile董事長王文燦驕傲地說。 「連成吉思汗都到不了」,代表明基創下台灣企業界的第一。若仔細探究原因,撇除當年騎馬長征、交通工具受限的因素外,戰線過長造成的風險,或許才是成吉思汗打造「蒙古帝國」失敗的主因。如今,合併西門子半年的明基,也正面臨上市以來,前所未有的巨大風險。 面臨併購陣痛股價墜落 三月中,明基公布收購西門子手機部門後最新一季的財報,結果讓所有人驚訝不已。去年第四季,明基本業合併營收六百六十億新台幣,儘管較第三季幾乎倍增。但是合併之後,業務型態大幅調整,營業費用大幅攀高,達到一百四十五億新台幣,比上季爆增三倍,因此造成虧損高達九○.六億新台幣,毛利率更只有八.一%,全年的虧損幅度更大,達到九九.七億新台幣,這是明基自一九九六年上市以來,首度出現的年度虧損。明基財務資深副總游克用表示,「絕大多數的虧損,都來自於手機部門。」目前,手機占明基整體營收的四十二%,是最大的收入來源。 消息公布後的隔天,敏感的台灣股市,立刻將他們的失望轉化在明基的股價上,以一個跳空跌停的黑短線,跌破長期以來三十元的支撐關卡,之後幾天,更是一路滑到二十六元附近,跌幅達一七%。「明基正遭受合併國際級公司的痛苦,」一位基金經理人表示,他已經將明基的持股全部出脫,「問題在於他們究竟要多久,才可以衝破困局。」 習慣拿放大鏡來檢視數字的外資分析師,在一份份的分析報告中,看壞明基的未來。美商高盛證券(Goldman Sachs)認為,明基今年將從獲利四.三億新台幣,轉為年度虧損達九十二億新台幣;美商花旗環球證券(Citigroup)同樣也不看好,認為今年明基將虧損九十六億新台幣,「事實就是,明基要再多花一年,才有機會獲利,」台灣區研究部主管陳衛斌在報告中寫道。 面對這種排山倒海而來的輿論壓力,李焜耀為穩定軍心,在財務報告公布後的第三天,透過人力資源部門,以「KY的話」為名,發一封長信給全體員工,提振士氣。除了解釋去年第四季成績不理想的原因,包括受制於之前西門子簽下的長約,導致材料成本無法大幅降低外,並列舉多項公司好轉跡象,例如接獲歐洲電信營運商的3G手機訂單、以及在iF拿下十七項設計大獎等,希望大家對明基有信心,今年底轉虧為盈的目標不變。最後,在信的結尾,李焜耀還激勵員工,再接再厲,「為創造世界名牌而共同努力。」 毛利率與營業費用率戰爭 或許是受到老闆越洋郵件的鼓勵,也或許是因為強烈的自信心使然,遠在三萬哩的慕尼黑外派戰將,對於外界的激烈反應,非常不以為然。「哪一個合併案不需要時間,索尼愛立信(SonyEricsson)也花了兩年多才成功。大家不能等一下嗎?要轉虧為盈,不只是大家在乎的成本,我們的信心,才是這場賽局的關鍵,」早上九點的慕尼黑,BenQ Mobile行銷總監梁耀成,坐在透明玻璃的辦公室裡,戶外露出這幾天難得的艷陽,但是他的信心,卻比這北國陽光還強,「怕,就不要出來做生意,只要跟著KY,看得清楚目標,就放膽去做。」 「有信心很好,但也要有對策,」美林證券研究部副總裁曾省吾巧妙地比喻,「這是一場跟六十億虧損賽跑的賽局,現在就看這兩條線的差距,什麼時候能夠縮小。」曾省吾口中的兩條線,就是八%的毛利率與二一.八%的營業費用率(營業費用除以營收),唯有快速縮小,才能代表明基的競爭力道在提升。但尷尬的是,這兩個數字分別創下歷史新低與新高,顯示明基正處於最混亂的狀態。 轉攻高價手機是決勝點 要提升毛利率,對BenQ Mobile來說,就是提高平均產品售價(ASP)。 「西門子過去最大的問題就是,他們都是用量來管理,」李焜耀分析,以前,西門子的手機做得非常好,但是從多媒體風潮席捲全球手機市場後,西門子因為反應不夠快,錯失這塊商機,最近的3G手機也是如此。在沒有高階手機的情況下,為了要賣進掌握歐洲九○%手機市場的電信營運商,達到公司經營高層要求的「總量」∣∣市占率,西門子的業務只好拚命砍價,導致這兩年來都在賣低價手機,平均銷售單價比人家低二五%,人家賣一百歐元,西門子只能賣七十五歐元,「這是不合理的現象,一定要改,」他強調。 會造成西門子市場策略凌亂,還有一個主要原因,就是手機部門主管的更換頻率太高。李焜耀表示,三年前,創造西門子手機巔峰的主管,因為心臟病去世,從那時候開始,這個部門的主管平均不到一年就換一任,一直找不到對的主管。導致政策無法一貫,更別談深入推動,「大家都是做一半就走,每個人都在治標,衝刺銷售量,根本沒有人願意坐下來好好治本。」主管更換頻繁還有一個原因,由於西門子集團龐大,手機部門只是第三層,不算是權力中心,所以很多主管只想在這邊過水,當成跳往核心的捷徑。 「在合併之前,西門子至少空轉三個月,」一位參加CeBIT的通路商低調表示。在明基接手之前,西門子除產品開發停擺外,很多通路商都終止合約,不願意進貨,大家都在觀望,接手買家究竟是誰。根據iSuppli調查,這段期間西門子的全球市占率,從四.八%跌到四.三%。去年前兩季平均虧損兩億歐元,到明基接手前的第三季,更是擴大到三億歐元。 「不管狀況有多糟,都已經過去,」王文燦不願提及過去,不斷地強調「現在要怎麼做」。「增加市占率,不是我們今年的重點,提高ASP才是,」他指出,「產品組成(Product Mix)太重要,只要調對,平均單價就會上來,毛利也會跟著上來,品牌地位自然也會跟著上來。」目前,BenQ-Siemens低階手機占整體銷售量的八○%,預計今年底中、高階手機的比重要調整到四○%,這樣平均單價就可以調整到一百歐元以上,回到世界一流手機廠商之林。 「瞄準高階手機市場,對BenQ-Siemens而言,是一個對的方向,」李焜耀點出另外一個重點,「除提高平均單價外,我們目前還沒有足夠的經濟規模,拿低階手機跟諾基亞(Nokia)這些廠商,在大眾市場硬碰硬。」 「想要提高平均單價,不是嘴巴說說,你看我們有這麼多產品,」BenQ Mobile執行長尤科盟(Clemens Joos)拿起桌上一支支新推出的手機,展示它們的新功能,有照相、聽音樂、3G、HSDPA外,還有微軟作業系統的PDA手機,3G直立式手機更只有一.五九公分,是全世界最薄機種。「CeBIT電腦展時,我拿給客戶看,他們都很難相信,我們怎麼這麼快,就可以推出這些酷炫玩意(Cool Gadgets),」過去總是給人酷酷形象的他,今天笑得特別開懷。 在明基集團行銷頭號戰將王文燦的規劃裡,CeBIT的成功並不是偶然,而是一連串的縝密操作。今年一月,明基在北京、柏林兩地同時發表BenQ-Siemens品牌,並用三支新手機向媒體、經銷商證明,「兩家公司不是玩玩而已」;兩個星期後,巴塞隆納(Barcelona)的3GSM會場上,BenQ-Siemens再發表三支新手機,這次是瞄準歐洲客戶;CeBIT更是一口氣發表六款新機種,告訴所有消費者:「BenQ-Siemens is coming back」。 醞釀今年第三季的大反撲 「有產品,才有機會反敗為勝,」李焜耀露出白白的牙齒笑著說,「產品設計改變很多,以前技術感太重,每個都像是無敵鐵金剛,挺康康(台語的硬梆梆)。」在廣告界工作多年的梁耀成則強調,產品就是品牌,品牌就是產品,摩托羅拉靠一支超薄手機,就讓它反敗為勝;同樣的,索尼愛立信也是靠T610翻身,「產品做得好,才有故事告訴消費者,沒有產品,只有品牌,絕對沒有用。」今年,BenQ-Siemens預定發表三十支新手機,到目前為止,已經發表十二款。 過去,西門子手機七成的銷售是依賴電信營運商,因此這些「大恐龍」願不願意把BenQ Siemens的新手機,放在自家的門市上賣,就是考驗產品的關鍵。在CeBIT期間,BenQ-Siemens宣布取得德國電信業者T-Mobile的 HSDPA智慧型手機EF91訂單。另外,梁耀成透露,目前還有很多機種,已經賣進電信營運商,第二季就會到消費者手上,同時他們也正與伏得風(Vodafone)、T-Mobile、O2等合作客製化手機,「但如果以新手機推出的比例來看,我們需要聽到更多的好消息,」曾省吾不諱言地說。 在提高銷售的同時,BenQ Mobile必須趕緊壓低另外一條線∣∣營業費用。去年,尤科盟曾提出五億歐元成本降低計畫,其中二.五億歐元來自材料及採購成本,二億歐元來自行銷及研發費用降低,○.五億歐元則用於簡化銷售體系。但顯然材料與採購成本的壓低速度不如預期,因此行銷跟研發就成為這一波的重點。 五億歐元成本降低計畫 明基電通品牌總監陳亞男表示,去年三月開始,她就飛到慕尼黑,在一個放滿行銷合約的辦公室裡,把合約一個個拿出來檢視,花了將近三個月的時間,「數量是你無法想像的龐大。」她不否認,在經營狀況不好時,行銷預算都會被拿出來檢討,但是今年是BenQ-Siemens第一年,所以很多行銷活動還是得延續,「不過,這數字已經比去年少了太多。」 至於研發費用上,王文燦指出,德國工資雖然高,但是技術還是很好,附加價值還在,所以未來的德國工廠,將定位成生產技術中心,開發新的生產流程。他保證,德國廠不會擴產,也不會如外界預期讓它關門,「一切的擴產計畫都在海外。」目前明基在全球擁有五座手機生產基地,其中大陸蘇州與上海廠約占整體手機生產的四五%、德國約三○%、巴西約一五到二○%,墨西哥廠剛量產不久,主要是供應北美與中南美洲市場。未來,印度也將納入生產行列。 「明基改革路上,還有一個強悍的工會橫在眼前,」曾在西門子工作的一位台籍主管回憶,有次星期六自己到公司加班,星期一就收到工會的通知,希望他不要超過規定的工作時數,「你看,工會的力量有多大。」目前,一位德國工程師的年薪約在七到九萬歐元(約三百二十萬新台幣),與工會簽訂不裁員協定的明基,該怎麼處置組織精簡後的員工,擺脫薪資重擔,是門藝術。 「我們還在奮鬥,」李焜耀堅定而沉穩地說著。明基這部長征三萬哩的革命日記,究竟能不能響起清脆悅耳的勝利號角,全世界都在仔細聆聽……

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