BenQ3萬哩長征

時間已經是傍晚五點半，還在下大雪的慕尼黑(Munich)，天色暗得很快，距離市中心五個地鐵站之外的Ostbahnhof車站附近，BenQ-Mobile總部已經出現下班人潮。但是就在四樓的會議室，燈火卻依然通明，明基數位時尚設計中心總監王千睿與身旁的德國設計師，看著會議桌上一堆精美的香水罐，他們正在找尋新手機的設計靈感。 同樣的時間，大西洋對岸的巴西聖保羅(St Paul's)，BenQ Mobile巴西分公司總經理丹妮絲(Denise Santos)剛剛才吃完午餐，就趕緊跑回自己的新辦公室，準備與同事進行業務會議，研擬如何讓BenQ-Siemens在巴西繼續維持市場第一。上個月，她才接受ＫＹ(明基董事長李焜耀)的建議，從原來在郊區的西門子大樓，搬到聖保羅市中心。 這時，台北已經是深夜十二點半，位在內湖的明基企業總部，七樓網通事業部明亮的日光燈還打開著，顯然裡面的研發人員正在加緊趕工，必須趕快把手機裡面的軟體研發出來，才不會讓預定五月發表的手機，出現任何延遲的閃失。 三個地方，在英國格陵威治(Greenwich)劃分的二十四個標準時區裡，分別代表著：GMT、GMT－3與GMT＋8，這些數字意味著明基的經營版圖，已經橫跨歐、美、亞三大洲。如果以台北為中心，往西三萬哩就是慕尼黑，往東三萬哩則是聖保羅，靠著去年併購西門子手機(Siemens MD)部門，五歲的明基，邁開年輕的雙腳，展開三萬哩的革命長征，「這些是連成吉思汗都到不了的地方，」BenQ Mobile董事長王文燦驕傲地說。 「連成吉思汗都到不了」，代表明基創下台灣企業界的第一。若仔細探究原因，撇除當年騎馬長征、交通工具受限的因素外，戰線過長造成的風險，或許才是成吉思汗打造「蒙古帝國」失敗的主因。如今，合併西門子半年的明基，也正面臨上市以來，前所未有的巨大風險。 面臨併購陣痛股價墜落 三月中，明基公布收購西門子手機部門後最新一季的財報，結果讓所有人驚訝不已。去年第四季，明基本業合併營收六百六十億新台幣，儘管較第三季幾乎倍增。但是合併之後，業務型態大幅調整，營業費用大幅攀高，達到一百四十五億新台幣，比上季爆增三倍，因此造成虧損高達九○．六億新台幣，毛利率更只有八．一％，全年的虧損幅度更大，達到九九．七億新台幣，這是明基自一九九六年上市以來，首度出現的年度虧損。明基財務資深副總游克用表示，「絕大多數的虧損，都來自於手機部門。」目前，手機占明基整體營收的四十二％，是最大的收入來源。 消息公布後的隔天，敏感的台灣股市，立刻將他們的失望轉化在明基的股價上，以一個跳空跌停的黑短線，跌破長期以來三十元的支撐關卡，之後幾天，更是一路滑到二十六元附近，跌幅達一七％。「明基正遭受合併國際級公司的痛苦，」一位基金經理人表示，他已經將明基的持股全部出脫，「問題在於他們究竟要多久，才可以衝破困局。」 習慣拿放大鏡來檢視數字的外資分析師，在一份份的分析報告中，看壞明基的未來。美商高盛證券(Goldman Sachs)認為，明基今年將從獲利四．三億新台幣，轉為年度虧損達九十二億新台幣；美商花旗環球證券(Citigroup)同樣也不看好，認為今年明基將虧損九十六億新台幣，「事實就是，明基要再多花一年，才有機會獲利，」台灣區研究部主管陳衛斌在報告中寫道。 面對這種排山倒海而來的輿論壓力，李焜耀為穩定軍心，在財務報告公布後的第三天，透過人力資源部門，以「ＫＹ的話」為名，發一封長信給全體員工，提振士氣。除了解釋去年第四季成績不理想的原因，包括受制於之前西門子簽下的長約，導致材料成本無法大幅降低外，並列舉多項公司好轉跡象，例如接獲歐洲電信營運商的３Ｇ手機訂單、以及在iF拿下十七項設計大獎等，希望大家對明基有信心，今年底轉虧為盈的目標不變。最後，在信的結尾，李焜耀還激勵員工，再接再厲，「為創造世界名牌而共同努力。」 毛利率與營業費用率戰爭 或許是受到老闆越洋郵件的鼓勵，也或許是因為強烈的自信心使然，遠在三萬哩的慕尼黑外派戰將，對於外界的激烈反應，非常不以為然。「哪一個合併案不需要時間，索尼愛立信(SonyEricsson)也花了兩年多才成功。大家不能等一下嗎？要轉虧為盈，不只是大家在乎的成本，我們的信心，才是這場賽局的關鍵，」早上九點的慕尼黑，BenQ Mobile行銷總監梁耀成，坐在透明玻璃的辦公室裡，戶外露出這幾天難得的艷陽，但是他的信心，卻比這北國陽光還強，「怕，就不要出來做生意，只要跟著ＫＹ，看得清楚目標，就放膽去做。」 「有信心很好，但也要有對策，」美林證券研究部副總裁曾省吾巧妙地比喻，「這是一場跟六十億虧損賽跑的賽局，現在就看這兩條線的差距，什麼時候能夠縮小。」曾省吾口中的兩條線，就是八％的毛利率與二一．八％的營業費用率(營業費用除以營收)，唯有快速縮小，才能代表明基的競爭力道在提升。但尷尬的是，這兩個數字分別創下歷史新低與新高，顯示明基正處於最混亂的狀態。 轉攻高價手機是決勝點 要提升毛利率，對BenQ Mobile來說，就是提高平均產品售價(ＡＳＰ)。 「西門子過去最大的問題就是，他們都是用量來管理，」李焜耀分析，以前，西門子的手機做得非常好，但是從多媒體風潮席捲全球手機市場後，西門子因為反應不夠快，錯失這塊商機，最近的３Ｇ手機也是如此。在沒有高階手機的情況下，為了要賣進掌握歐洲九○％手機市場的電信營運商，達到公司經營高層要求的「總量」∣∣市占率，西門子的業務只好拚命砍價，導致這兩年來都在賣低價手機，平均銷售單價比人家低二五％，人家賣一百歐元，西門子只能賣七十五歐元，「這是不合理的現象，一定要改，」他強調。 會造成西門子市場策略凌亂，還有一個主要原因，就是手機部門主管的更換頻率太高。李焜耀表示，三年前，創造西門子手機巔峰的主管，因為心臟病去世，從那時候開始，這個部門的主管平均不到一年就換一任，一直找不到對的主管。導致政策無法一貫，更別談深入推動，「大家都是做一半就走，每個人都在治標，衝刺銷售量，根本沒有人願意坐下來好好治本。」主管更換頻繁還有一個原因，由於西門子集團龐大，手機部門只是第三層，不算是權力中心，所以很多主管只想在這邊過水，當成跳往核心的捷徑。 「在合併之前，西門子至少空轉三個月，」一位參加CeBIT的通路商低調表示。在明基接手之前，西門子除產品開發停擺外，很多通路商都終止合約，不願意進貨，大家都在觀望，接手買家究竟是誰。根據iSuppli調查，這段期間西門子的全球市占率，從四．八％跌到四．三％。去年前兩季平均虧損兩億歐元，到明基接手前的第三季，更是擴大到三億歐元。 「不管狀況有多糟，都已經過去，」王文燦不願提及過去，不斷地強調「現在要怎麼做」。「增加市占率，不是我們今年的重點，提高ＡＳＰ才是，」他指出，「產品組成(Product Mix)太重要，只要調對，平均單價就會上來，毛利也會跟著上來，品牌地位自然也會跟著上來。」目前，BenQ-Siemens低階手機占整體銷售量的八○％，預計今年底中、高階手機的比重要調整到四○％，這樣平均單價就可以調整到一百歐元以上，回到世界一流手機廠商之林。 「瞄準高階手機市場，對BenQ-Siemens而言，是一個對的方向，」李焜耀點出另外一個重點，「除提高平均單價外，我們目前還沒有足夠的經濟規模，拿低階手機跟諾基亞(Nokia)這些廠商，在大眾市場硬碰硬。」 「想要提高平均單價，不是嘴巴說說，你看我們有這麼多產品，」BenQ Mobile執行長尤科盟(Clemens Joos)拿起桌上一支支新推出的手機，展示它們的新功能，有照相、聽音樂、３Ｇ、HSDPA外，還有微軟作業系統的ＰＤＡ手機，３Ｇ直立式手機更只有一．五九公分，是全世界最薄機種。「CeBIT電腦展時，我拿給客戶看，他們都很難相信，我們怎麼這麼快，就可以推出這些酷炫玩意(Cool Gadgets)，」過去總是給人酷酷形象的他，今天笑得特別開懷。 在明基集團行銷頭號戰將王文燦的規劃裡，CeBIT的成功並不是偶然，而是一連串的縝密操作。今年一月，明基在北京、柏林兩地同時發表BenQ-Siemens品牌，並用三支新手機向媒體、經銷商證明，「兩家公司不是玩玩而已」；兩個星期後，巴塞隆納(Barcelona)的3GSM會場上，BenQ-Siemens再發表三支新手機，這次是瞄準歐洲客戶；CeBIT更是一口氣發表六款新機種，告訴所有消費者：「BenQ-Siemens is coming back」。 醞釀今年第三季的大反撲 「有產品，才有機會反敗為勝，」李焜耀露出白白的牙齒笑著說，「產品設計改變很多，以前技術感太重，每個都像是無敵鐵金剛，挺康康(台語的硬梆梆)。」在廣告界工作多年的梁耀成則強調，產品就是品牌，品牌就是產品，摩托羅拉靠一支超薄手機，就讓它反敗為勝；同樣的，索尼愛立信也是靠T610翻身，「產品做得好，才有故事告訴消費者，沒有產品，只有品牌，絕對沒有用。」今年，BenQ-Siemens預定發表三十支新手機，到目前為止，已經發表十二款。 過去，西門子手機七成的銷售是依賴電信營運商，因此這些「大恐龍」願不願意把BenQ Siemens的新手機，放在自家的門市上賣，就是考驗產品的關鍵。在CeBIT期間，BenQ-Siemens宣布取得德國電信業者T-Mobile的 HSDPA智慧型手機EF91訂單。另外，梁耀成透露，目前還有很多機種，已經賣進電信營運商，第二季就會到消費者手上，同時他們也正與伏得風(Vodafone)、T-Mobile、O2等合作客製化手機，「但如果以新手機推出的比例來看，我們需要聽到更多的好消息，」曾省吾不諱言地說。 在提高銷售的同時，BenQ Mobile必須趕緊壓低另外一條線∣∣營業費用。去年，尤科盟曾提出五億歐元成本降低計畫，其中二．五億歐元來自材料及採購成本，二億歐元來自行銷及研發費用降低，○．五億歐元則用於簡化銷售體系。但顯然材料與採購成本的壓低速度不如預期，因此行銷跟研發就成為這一波的重點。 五億歐元成本降低計畫 明基電通品牌總監陳亞男表示，去年三月開始，她就飛到慕尼黑，在一個放滿行銷合約的辦公室裡，把合約一個個拿出來檢視，花了將近三個月的時間，「數量是你無法想像的龐大。」她不否認，在經營狀況不好時，行銷預算都會被拿出來檢討，但是今年是BenQ-Siemens第一年，所以很多行銷活動還是得延續，「不過，這數字已經比去年少了太多。」 至於研發費用上，王文燦指出，德國工資雖然高，但是技術還是很好，附加價值還在，所以未來的德國工廠，將定位成生產技術中心，開發新的生產流程。他保證，德國廠不會擴產，也不會如外界預期讓它關門，「一切的擴產計畫都在海外。」目前明基在全球擁有五座手機生產基地，其中大陸蘇州與上海廠約占整體手機生產的四五％、德國約三○％、巴西約一五到二○％，墨西哥廠剛量產不久，主要是供應北美與中南美洲市場。未來，印度也將納入生產行列。 「明基改革路上，還有一個強悍的工會橫在眼前，」曾在西門子工作的一位台籍主管回憶，有次星期六自己到公司加班，星期一就收到工會的通知，希望他不要超過規定的工作時數，「你看，工會的力量有多大。」目前，一位德國工程師的年薪約在七到九萬歐元(約三百二十萬新台幣)，與工會簽訂不裁員協定的明基，該怎麼處置組織精簡後的員工，擺脫薪資重擔，是門藝術。 「我們還在奮鬥，」李焜耀堅定而沉穩地說著。明基這部長征三萬哩的革命日記，究竟能不能響起清脆悅耳的勝利號角，全世界都在仔細聆聽……