樂天宣佈收購全球視訊串流服務Viki|數位時代 BusinessNext

全球之名網路公司樂天集團，今日宣佈簽署收購全球視訊串流平台Viki的協議。此項收購象徵著樂天持續強化數位內容產品線及將其網路服務生態系推向全新市場的重大里程碑。

Viki是一個全球性的電視和視訊網站，獨家將黃金時段的電視節目、電影、電視MV和其他優質視訊內容帶向新的觀眾，並為內容供應商開闢了全新市場，其獨特的商業模式亦為全球觀眾創造了全新價值。藉由社交電視和字幕智財權，Viki的觀眾社群已透過群眾外包的方式翻譯了全球160種語言和超過4億個字幕。

樂天集團董事長兼執行長三木谷浩史（Hiroshi Mikitani）對此交易表示：「Viki是以全然獨特方式從事視訊串流的公司，具備用戶充分參與、快速、靈活、高機動性等特色，且非常的全球化。透過智慧和創意，Viki為全球觀眾帶來受歡迎的內容，相信將可讓樂天更迅速的進入全球更多新市場」。

同時，三木谷先生亦指出，「樂天與Viki兩家企業間具備極大的綜效與相同價值觀。Viki的模式是奠基於強大的社群，致力消除傳統受地理邊界隔絕內容的語言障礙；而樂天的基礎，也在於致力將各地優質的服務、內容和產品推至全球社群。因此，Viki將成為樂天的絕佳互補，強化樂天的『Empowerment』及『Shopping is entertainment』雙重哲學」。

Viki的執行長兼聯合創辦人Razmig Hovaghimian則說：「我們的願景將可與樂天『建立無國界的數位生態系』相呼應。我們為粉絲，且已與粉絲共同建立了一個真正全球化的電視平台，讓版權所有人能夠透過任何語言去接觸世界市場。Viki的商業模式打開了一個巨大且尚未滿足的需求。當觀眾享受不知來自何地、何時、但翻譯成該國語言的優質娛樂時，版權所有人便有機會進入全球分散的市場，並透過在地化將其目標市場擴大好幾倍。而Viki同時專注於內容供應商和粉絲的策略，也使我們能夠接觸傳統電視網，並將熱門電視節目翻譯超過50種語言」。

為全球樂天生態系搭建舞台

透過此次收購，樂天計劃利用Viki的全球服務、內容、語言分析，和「社群優先」的基因，進一步擴大其市值160億美元的網路服務生態系範圍。樂天和Viki預期，Viki的主要收入來源─銷售與視訊內容相關之廣告業務，將可呈現倍數成長。同時，Viki也擁有這些特定內容的授權，具備推出新收入模式的潛力；現在還可以利用樂天在日本8500萬註冊用戶，以及深厚的電子商務及媒體經驗，擴大在日本和歐洲的用戶基礎。

樂天在2012年正式邁出進軍全球數位內容的腳步，當時它收購了世界上成長最快的電子閱讀服務Kobo公司，Kobo公司目前為全球190個國家的客戶提供約400萬本的電子書，雜誌和報紙。同年，樂天也收購了Wuaki.tv，一個歐洲創新的隨選視訊和串流服務。而Wuaki.tv最近開始跨出西班牙進行國際擴張，在英國推出熱門電影選單和獨特的混合付款模式。在此次交易後，Viki將可成為Wuaki.tv的第一線戰略互補，並延伸樂天的數位內容產品組合，納入全球一流電視廣播網及經銷商的國際熱門影集及中、長尾內容。

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。