維珍集團創辦人~走出辦公室,發展屬於你的人際關係網
維珍集團創辦人~走出辦公室,發展屬於你的人際關係網
2013.12.17 | 科技

問:一個真正有效的溝通者對於企業成功能起到多大作用?是否有必要特地聘請一個人專門負責內外溝通事宜?

維珍集團創辦人理查布蘭森(Richard Branson)所有業務的聯繫都與成功息息相關。當我們在維珍集團工作時,我並不會阻礙雇傭的人員進行內外溝通聯繫的事宜,這是對幾乎每一位員工擁有此技能的信任。這樣的方式説明維珍集團涉及了不少行業,從音樂到手機服務。這樣我們不僅建立起了與其他領域的緊密聯繫,同時也增長了我們的專業知識和複合型的發展的需要。作為一名創業企業家,與外界建立有效聯繫的能力是一個重要的資產。當你做生意沒有專業知識作為基礎的時候,中規中矩的完成工作成了唯一的方法。當我們維珍公司的團隊想要登太空時,我渴望世界上最好的工程師幫我們建造一艘太空船。一旦我們能夠與太空船一號的創造者伯特·魯坦建立聯繫的時候,我們就可以在維珍銀河公司上班了。

時間過得真快。10月份,當我們慶祝維珍唱片公司成立40周年的時候,我一直在思考你所提出的問題。一起創業的我們回到了在倫敦最初的地方。它一下子把我們帶回到了從前的歲月,70年代尼克·鮑威爾計畫著幫助維珍唱片公司進軍零售界;西蒙尼·德雷珀物色到了當時最酷的樂隊;湯姆·紐曼嘗試著新的錄音技術;而我一直在忙著擴大品牌的銷售工作。

在這次旅行中,我們一起參觀了教堂的地下室,那是我們學生時代的雜誌辦公室;遊艇,那是我的家庭和我曾經居住過的地方;倫敦諾丁山,維珍公司最初的總部所在地。我們在維多利亞宮辦了一個名為「混亂的40年——維珍公司」的展覽會,這也是我們慶祝40周年的一種形式。回顧我們的這次旅行,那些旅行的地點都十分有意義。回想起我們一起創業的第一年,我們很快與社區裡一起志同道合的朋友建立了深厚的友誼。所有人都在這些聯繫中得到了收益,就像矽谷與倫敦的科技城的聯繫一樣,促進了彼此的發展。

我和我的三位朋友在過去的四十年裡一直有爭論,尤其是當他們一起經營全球生意的時候。雖然我們從事著不同的專案,但是我們總是等待再次合作的機會。我很高興,我們的關係現在仍然如此親密。維珍公司四十年慶典給了我們友誼一個嶄新的機會,並且可以與其他人建立新的關係網。我們每個人仍然充滿著各種創意,並且都各自發開著新的業務,但是只要我們能夠花費時間在一起,仍然一如既往的想出很多計畫。

回到你的那個問題,關係網對於企業家的重要性,以及如何鼓勵人們建立關係網。這些都屬於個人接觸。無論你的工作量有多大,也不要把自己整天關在家裡或者辦公室內。為了自己的生活更加幸福、工作更加順利,你需要走出去,找機會與人建立聯繫,發展屬於自己的關係網。如果你能夠親自與員工討論工作或者與潛在客戶喝咖啡聯絡感情,就不要簡單地與他們發電子郵件。你將能夠與他們建立更加融洽的關係。這些努力都是十分必要的,尤其是在你需要幫助解決困難的時候。優秀的管理者懂得給自己的團隊一定的自由度,就像給自己設定時間表一樣。

另外,有些重要的聯繫也可以發生在你的辦公室裡。顯而易見,社交媒體可以幫助到我們與任何人隨時取得聯繫,然後把這種聯繫連結到現實中來。最近,一名12歲的商業研究專業學生給我發來了一封電子郵件,向我討教一些商業技巧。顯然我收到這個請求信並且回覆了她。目前,唯一阻止我們建立人際關係網的是時間的花費。其實在我看來,每一個人都可以成為有效的溝通者。

與外界良好的溝通將會衍生出更多有益的聯繫。最後一切的實質都歸結與談話的人們。只要我們找到有益的溝通者,我們會更加熱愛自己的那份工作並且樂意與之分享。不久,你便會發現你找到的是一些千載難逢的合作夥伴,更重要的是他們會是對你一生有益的朋友。

轉自:創業邦

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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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