品牌設計公司LIPPINCOTT首席執行官里克·懷斯（Rick Wise）認為，體驗式的創新服務在未來勢在必行。
他提出，過去幾十年，最成功的企業蓬勃發展都是基於產品創新，他們將之作為基本策略，實現收入、市場股份和顧客忠誠度等方面的增長。快進到2014年：今天的產品創新和增長之間的關係，卻往往是緩慢、幅度小和短暫的。
以電視和電腦為例——每個競爭者都很快配備最新的功能、運行速度、亮度等。但結果是，企業發現很難依靠在產品上的努力而獲得回報。在全球創新1000強中，去年研發支出增長5.8%，然而收入增長卻少於1%。全球競爭和技術擴散意味著競爭對手之間能夠快速追趕上大多數的技術改進，而數字和社交媒體的透明度也以各種誘人的新價格提醒消費者快速切換對品牌的忠誠度。
今天，開明的領導者之所以獲得成功，是通過制定整個用戶體驗——外形、創新、品牌和測量。他們掌握了我們稱之為「用戶體驗」這一法則，超越了零散的產品本身或者服務，重新構想了客戶體驗。這些結果產生新的、意想不到的、標誌性的時刻，取得客戶的歡心，創造了新增長的重要機遇。我們總結了幾個成功的關鍵原則：
比產品本身看得更遠
體驗創新不是由特定的產品功能或設計驅動，驅動力來自於重新構想客戶可以如何使用產品或服務，得以獲得更廣泛的體驗。透過對客戶和產品周邊的行為採取一個更廣泛的角度來思考產品，企業可以找到新的途徑來解決未被滿足的需求，創造有價值的對話，實現產品差異化。
以汽車服務商Uber為例。Uber沒有改變車輛或者重新培訓司機，但從根本上改變你如果下訂單、上車和完成支付的過程。通過更廣闊的視野來看汽車服務的可能性，Uber重新構想了整個用戶體驗——提供長久的可靠性和一個無縫接駁的系統，解決了很多麻煩。例如漫長的等待、沒有現金、與聯絡人失聯等情況。
企業以野火燎原之勢發展——每週增長80,000位新客戶，而且比起傳統的出租服務收費更高。超越產品本身，看到產品周邊更廣闊的體驗，創造了促進增長的新視野。就像Nike，從運動鞋轉向了健身概念，推動了服裝銷售、推出Fuelband運動手環和其他整合數字解決方案，還有實現以健身為導向的社交媒體共享和遊戲化。
以客戶為中心
體驗創新者意識到，消費者不能告訴你他們需要或想要、但他們還沒想像過的東西。他們也不能明確地敘述他們會怎樣在未來做不同的事情。例如，客戶會告訴航空公司，他們想要的是快速登機和起飛準時。
這顯而易見。但達美航空提出了他們稱之為「重新定位」的解決方案，不同於他們的典型定位服務，以意想不到的方式提升了旅行體驗。達美令休息室直達機艙大門，為從來沒想過大門區域可以作為休息室、而且經常行色匆匆而沒使用過休息室的旅客提供了優秀的用戶體驗。在拉瓜迪亞機場和明尼阿波利斯機場的達美航空大堂，有配備了iPad的休息長椅，提供周邊服務，還有特別配備的商店和餐廳創造了更高水平的服務和氛圍。
這個空間利用了達美的能力，以客戶可能從來沒享受過的整合式小組服務的方式，整合併傳達了「令飛行變得更美好」的本質概念——也提供了一個新收入來源的機會。達美是在現有基礎上不斷致力於提升用戶體驗的品牌，它的股價在2013年翻了一倍還多。
建立長遠視野
好的體驗創新不是一系列一次性的時刻，而是隨時間演變的、轉型的品牌體驗的整體願景。因此，一幅客戶體驗的地圖是一個對你品牌的未來大膽的、整合的願景。
從一個廣泛而詳細的用戶探討旅程開始——看他們是怎樣與眾不同的。不要問消費者需要什麼，而去觀察他們的行為，什麼令他們開心或者悲傷。然後評估什麼是可以做到的。想想他們會發現什麼，他們會記得什麼。尋找可以進行大刀闊斧變革的地方——你可以在過程中減少步驟、改變順序、在意想不到的地方增加新價值嗎？
例如迪士尼，意想不到地提前五分鐘開園，給予消費者「我馬上就要進入迪士尼世界了！」的激動感。制定這樣的地圖時，需要一套有序的執行方法，平衡需要更長期的投入、激進的改革和所需資源的改變。
內部教育
產品通常都是由一個人管理，而體驗必須由幾個不同目標和指標的決策者共同進行策劃。跨職務地汲取專業知識，對推動思維、發現可能性和整合操作系統等是不可缺少的。而且，在體驗正式對外公布之前，數十名、上百名或者上千名僱員需要接受教育，授予實現這個願景的能力。
出自創業邦
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創新的發想往往來自於過往或是身邊的人的經驗，我們同時是生產者，,也是消費者，對於市場的求新求變.許多創新的巧思其實就藏在生活的細節裡，3/27（四）《UCD使用者中心設計高峰會》--數位時代的用戶體驗設計與實踐，邀請到Google Search的資深使用者經驗研究者Tomer Sharon、趨勢科技香港區與台灣區總經理洪偉淦、以及走著瞧Gogolook執行長郭建甫，為我們分享使用者中心設計在產品創新與市場策略的實務經驗。
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