產品設計靠邊，用戶體驗創新才是王道|數位時代 BusinessNext

品牌設計公司LIPPINCOTT首席執行官里克·懷斯（Rick Wise）認為，體驗式的創新服務在未來勢在必行。

他提出，過去幾十年，最成功的企業蓬勃發展都是基於產品創新，他們將之作為基本策略，實現收入、市場股份和顧客忠誠度等方面的增長。快進到2014年：今天的產品創新和增長之間的關係，卻往往是緩慢、幅度小和短暫的。

以電視和電腦為例——每個競爭者都很快配備最新的功能、運行速度、亮度等。但結果是，企業發現很難依靠在產品上的努力而獲得回報。在全球創新1000強中，去年研發支出增長5.8%，然而收入增長卻少於1%。全球競爭和技術擴散意味著競爭對手之間能夠快速追趕上大多數的技術改進，而數字和社交媒體的透明度也以各種誘人的新價格提醒消費者快速切換對品牌的忠誠度。

今天，開明的領導者之所以獲得成功，是通過制定整個用戶體驗——外形、創新、品牌和測量。他們掌握了我們稱之為「用戶體驗」這一法則，超越了零散的產品本身或者服務，重新構想了客戶體驗。這些結果產生新的、意想不到的、標誌性的時刻，取得客戶的歡心，創造了新增長的重要機遇。我們總結了幾個成功的關鍵原則：

比產品本身看得更遠

體驗創新不是由特定的產品功能或設計驅動，驅動力來自於重新構想客戶可以如何使用產品或服務，得以獲得更廣泛的體驗。透過對客戶和產品周邊的行為採取一個更廣泛的角度來思考產品，企業可以找到新的途徑來解決未被滿足的需求，創造有價值的對話，實現產品差異化。

以汽車服務商Uber為例。Uber沒有改變車輛或者重新培訓司機，但從根本上改變你如果下訂單、上車和完成支付的過程。通過更廣闊的視野來看汽車服務的可能性，Uber重新構想了整個用戶體驗——提供長久的可靠性和一個無縫接駁的系統，解決了很多麻煩。例如漫長的等待、沒有現金、與聯絡人失聯等情況。

企業以野火燎原之勢發展——每週增長80,000位新客戶，而且比起傳統的出租服務收費更高。超越產品本身，看到產品周邊更廣闊的體驗，創造了促進增長的新視野。就像Nike，從運動鞋轉向了健身概念，推動了服裝銷售、推出Fuelband運動手環和其他整合數字解決方案，還有實現以健身為導向的社交媒體共享和遊戲化。

以客戶為中心

體驗創新者意識到，消費者不能告訴你他們需要或想要、但他們還沒想像過的東西。他們也不能明確地敘述他們會怎樣在未來做不同的事情。例如，客戶會告訴航空公司，他們想要的是快速登機和起飛準時。

這顯而易見。但達美航空提出了他們稱之為「重新定位」的解決方案，不同於他們的典型定位服務，以意想不到的方式提升了旅行體驗。達美令休息室直達機艙大門，為從來沒想過大門區域可以作為休息室、而且經常行色匆匆而沒使用過休息室的旅客提供了優秀的用戶體驗。在拉瓜迪亞機場和明尼阿波利斯機場的達美航空大堂，有配備了iPad的休息長椅，提供周邊服務，還有特別配備的商店和餐廳創造了更高水平的服務和氛圍。

這個空間利用了達美的能力，以客戶可能從來沒享受過的整合式小組服務的方式，整合併傳達了「令飛行變得更美好」的本質概念——也提供了一個新收入來源的機會。達美是在現有基礎上不斷致力於提升用戶體驗的品牌，它的股價在2013年翻了一倍還多。

建立長遠視野

好的體驗創新不是一系列一次性的時刻，而是隨時間演變的、轉型的品牌體驗的整體願景。因此，一幅客戶體驗的地圖是一個對你品牌的未來大膽的、整合的願景。

從一個廣泛而詳細的用戶探討旅程開始——看他們是怎樣與眾不同的。不要問消費者需要什麼，而去觀察他們的行為，什麼令他們開心或者悲傷。然後評估什麼是可以做到的。想想他們會發現什麼，他們會記得什麼。尋找可以進行大刀闊斧變革的地方——你可以在過程中減少步驟、改變順序、在意想不到的地方增加新價值嗎？

例如迪士尼，意想不到地提前五分鐘開園，給予消費者「我馬上就要進入迪士尼世界了！」的激動感。制定這樣的地圖時，需要一套有序的執行方法，平衡需要更長期的投入、激進的改革和所需資源的改變。

內部教育

產品通常都是由一個人管理，而體驗必須由幾個不同目標和指標的決策者共同進行策劃。跨職務地汲取專業知識，對推動思維、發現可能性和整合操作系統等是不可缺少的。而且，在體驗正式對外公布之前，數十名、上百名或者上千名僱員需要接受教育，授予實現這個願景的能力。

出自創業邦

【延伸閱讀】UCD使用者中心設計高峰會
創新的發想往往來自於過往或是身邊的人的經驗，我們同時是生產者，,也是消費者，對於市場的求新求變.許多創新的巧思其實就藏在生活的細節裡，3/27（四）《UCD使用者中心設計高峰會》--數位時代的用戶體驗設計與實踐，邀請到Google Search的資深使用者經驗研究者Tomer Sharon、趨勢科技香港區與台灣區總經理洪偉淦、以及走著瞧Gogolook執行長郭建甫，為我們分享使用者中心設計在產品創新與市場策略的實務經驗。
同時下午將進行主題實作工作坊,帶來四大主題：「透過社群媒體找到有效的消費者研究對象」、「從消費者體驗旅程找到創新機會點」，「使用者中心的數位行銷」以及「電子商務的服務設計」，由美、星、台三地專家親自主持，帶領大家進行實作與演練成果。
活動資訊：2014.03.27（四）09：30～18：00
地點：台大醫院國際會議中心4樓
3/20前把握早鳥優惠線上報名，活動詳情請參考活動網站

從醫院到工廠，從2B到2C：北醫、光寶、AWS、希達數位以實戰經驗分享碳揭露與AI淨零新路徑

從歐盟CBAM到台灣氣候變遷因應法推進，碳足跡已從合規議題轉為競爭籌碼。企業如何透過碳盤查、產品碳足跡管理到AI數據治理，把減碳壓力轉化為綠色紅利？

氣候變遷不只是環境議題，而是攸關國際經貿的新政治語言，隨著碳定價時代來臨，去碳化能力將重新改寫全球供應鏈秩序，而這意味著：能源轉型不再只是政府的任務，是每一家企業的必修課。
在這波變局中，光是做好組織碳盤查仍不足夠，領先企業不僅開始管理產品碳足跡、更以AI數據治理提升供應鏈碳管理，例如，光寶科技因應客戶的脫碳淨零路徑積極建立碳足跡資料庫，並號召供應鏈夥伴參與，全面揭露產品碳足跡；以及台北醫學大學攜手希達數位等夥伴取得碳足跡數據與建立標準化的碳排計算方式，更好計算醫療器材設備的碳足跡。
換言之，碳不是被動記錄的數字，而是驅動新價值的槓桿，誰能把減碳轉化為市場優勢，就能在淨零新賽局中掌握主導權。對此，台灣永續能源研究基金會董事長簡又新進一步解釋：「台灣不僅是全球AI硬體重鎮，也積極開發AI應用服務，其中又以「AI驅動的碳排管理」最受矚目，因為，碳排數據龐大、變化快速，單靠人工根本無法處理，唯有借助AI才能即時解析、快速決策，讓永續不只是口號，而是可以落地的營運模式。」
「為實踐台灣2050淨零轉型，透過兩大–科技研發跟氣候法治–治理基礎，以及四個–能源轉型、產業轉型、生活轉型與社會轉型–轉型策略推動12個關鍵戰略，如發展風電/光電、氫能、前瞻能源等，目標是以削減碳排跟碳匯抵減達成淨零目標。」行政院能源及減碳辦公室副執行長林子倫如是說道。

醫療減碳進入關鍵期，AI驅動供應鏈碳足跡管理成顯學

根據國際健康無害組織（HCWH）的統計，全球醫療部門的碳排放量約占全球溫室氣體排放總量的 4.4%，這個比例相當於514座燃煤電廠年碳排的總和，其中，超過七成的碳排放來自於醫療的供應鏈（範疇三），例如藥品、器械設備的製造與運輸，以及相關廢棄物的處理，意味著醫療機構光是做好範疇一與範疇二的碳排管理還不夠，必須以供應鏈碳排管理的概念驅動低碳醫療。
「低碳醫療是全球關注的議題，但是，受到三個迷失–推動低碳醫療的成本高、需要更多數據才能展開行動、醫護人員太忙很難參與其中–影響，醫療機構的腳步不一而同，但從統計數據來看，低碳醫療僅需針對藥品、耗材、能源、運輸這些主要排放來源進行改善，即可看到顯著成效。」新加坡國立大學永續醫學中心主任暨教授Nick Watts以英國NHS為例說明，該單位已在2019年的基準下減少61%碳排等，只要從投資能源效率、數位化照護、預防醫療、在地化照護等面向切入、持續前行，即可看到成效。

台北醫學大學校長吳麥斯表示：「我們的醫療使命是『不傷害』：不僅要治病救人，也要減少對地球的傷害。」再加上環境部於今（2025）年初公告擴大碳盤查適用對象，自明（2026）年起，全國23家經衛生福利部評鑑為醫學中心之醫療機構必須每年定期揭露其溫室氣體排放盤查結果，因此，攜手希達數位等夥伴，透過收攏支氣管鏡、血液透析、核磁共振、雙和醫院健康檢查與冠狀動脈血管攝影等流程的碳排數據資料建立醫療碳排放因子資料庫，之後將進一步擴大到產品碳足跡計算，建立運輸與廢棄物數據庫，目標是在2028年完成三家醫院–衛生福利部雙和醫院、台北醫學大學附設醫院、台北市立萬芳醫院–的碳足跡全面揭露。「我們的期許是讓AI驅動的碳足跡管理平台處理繁瑣的碳排數據蒐集、分析等工作，讓醫護人員可以專注於人性化照護服務。」
協助台北醫學大學進行減碳行動的新加坡商希達數位有限公司執行長Torrent Chin表示：「產品的生命週期是固定的：原料、製造、運輸、使用與回收，碳排相對容易蒐集、分析與計算，醫療服務的碳排則沒有明確終點，需要進一步考量耗材、儀器與能源，對於商業模式也著重在服務的教育、旅遊與金融等產業來說，極具參考價值。」

醫療實戰對談，邀請各界重磅貴賓一同交流。左起：數位時代總編輯王志仁、新加坡國立大學永續醫學中心主任暨教授Nick Watts、台北醫學大學校長吳麥斯、新加坡商希達數位有限公司執行長Torrent Chin。

圖／數位時代

製造業淨零突圍的關鍵：從產品碳足跡到循環設計

光寶科技總經理邱森彬表示，商業模式使然，光寶科技的產品碳足跡有90%來自生產製造使用的原料，想要更好落實產品碳排，必須從原物料著手，為了加速產品碳足跡管理，成立希達數位，以巨量數據分析、人工智慧等科學化、系統化的方式著手。「根據統計，我們有1,800萬產品碳足跡活動、19萬個物料，以及3,300個產品系列的資料要處理，若是由外部顧問給予協助，需要100個顧問、花費3年的時間才能完成，但在希達數位的產品輔助下，僅15個顧問、6個月的時間就完成全產品碳足跡揭露，成為全球第一家完成全產品碳足跡揭露的電子製造業。」

完成全產品碳足跡揭露後，光寶科技發現：每年必須刪減8%二氧化碳量才能在2050年達成淨零碳排，83%二氧化碳來自消費性電子產品跟能源管理，為了更好服務品牌客戶，必須在2030年實踐50%減碳目標，以及19萬個物料中，包材碳排最高，必須即刻行動以高效減碳。「做好全產品碳足跡，我們才可以更精準地推動產品脫碳策略，並且鼓勵供應商一起跳脫框架、共同開發低碳材料。」邱森彬如是說道。
對此，Amazon Web Services（AWS）台灣暨香港企業銷售暨策略方案副總經理謝佳男表示：「產品碳足跡只是第一步，不僅能讓我們知道碳排熱點並採取行動，如降低包材碳排等，更重要的是，可以在產品規劃與設計之初就預測可能的產品碳足跡並予以優化，更好實踐永續營運。」

戴爾科技集團永續服務資深總監Bobby Mon Raother表示，該公司自2008年即開始使用再生材料，並在2021年提出Concept Luna，將以循環設計–從設計階段就考慮可修復性、可升級性、材料回收、減少浪費–的概念，如模組化設計、可維修面板、使用再生材料，以及智慧感測與遙測等，藉此延長PC等產品壽命、降低環境衝擊。「在產品碳足跡方面，我們將持續從製造、運輸、能源使用與報廢管理等四個面向切入，積極減少每個階段的碳排放量。」

自2005年開始提供永續顧問服務的施耐德電機日本永續事業部ESG數位轉型負責人呂勁毅進一步分享協助世界500強客戶實踐淨零轉型的心得：「除了要擬定策略、採用數位工具、蒐集與分析數據，更重要的是透過治理手法與相關活動加速整個進程，發揮數位與淨零雙軸轉型綜效。」
總的來說，無論是醫療或製造業，淨零已不再只是企業的選修課，而是決定競爭力的新指標，唯有做到產品碳足跡全揭露，同時，結合AI數據治理、循環設計與數位轉型，才能在碳定價與供應鏈重塑的時代突圍，將減碳壓力轉化為成長動能。