你了解IC設計, 並不代表你了解 聯發科!

2006.01.01 by
數位時代
你了解IC設計, 並不代表你了解 聯發科!
喻銘鐸 聯發科財務長兼發言人 1962年次,政大公共行政研究所、美國賓州大學華頓商學院MBA畢業。歷任台積電財務部(負責併購案)、美商雷曼兄...

喻銘鐸 聯發科財務長兼發言人 1962年次,政大公共行政研究所、美國賓州大學華頓商學院MBA畢業。歷任台積電財務部(負責併購案)、美商雷曼兄弟公司、國民黨財委會主委徐立德特助等。
Q: 去年底,凌陽拿下工研院的3G(第三代行動電話)團隊,大家都認為你們兩個之間的戰爭又要升起,你如何看待這件事情? A: 我們看競爭對手,一定是把眼光放在世界,特別是美國,不會將對象鎖定在台灣,但這並不是看低台灣的競爭同業,因為競爭有大有小,不能看扁任何對手。而且如果小公司合併,也會產生影響,永遠要有競爭意識,必須永遠把競爭者放在你的雷達圖上監視。只是在優先順序上,還是以最大型的公司當成指標。
即使不能做到世界第一,至少要做到台灣第一,如果連這樣的雄心壯志都沒有,那也不用談競爭力了。現在的競爭已經不是區域性,我們不可能關起門來自己玩。永遠與第一名競爭,這是聯發科能夠一直維持領先的最重要DNA。

重視人才,有捨才有得

今天聯發科可以表現好,就是因為我們Aiming High(目標設定高),把目光鎖定在技術層次高的國外公司,讓大家產生凝聚力。這就像是考試,不論我們今天得第幾名,都應該向第一名來挑戰。我們跟凌陽之間當然有競爭,但是我倒覺得,是他們如何觀察跟我們的競爭,而不是我看我跟他們的競爭。

重視人才, 有捨才有得
Q: 對聯發科來說,這五年你看到哪些變化,如何影響未來的發展? A: 當公司變大,就代表人變多、辦公室變多、產品也變多,很多問題就會出現,因此「Change Management」變革管理就變得很重要。你看IBM,這部分就做得相當好。為什麼GE(通用電器)可以存活了一百多年?也是因為這方面做得很好,他們在內部甚至還開設了一個課程——CAP(Change Acceleration Program),特別訓練這方面的能力。

Q 你認為聯發科能夠在這些競爭中,持續成長的關鍵是什麼? A 人才還是決定一切的重要因子。四年前,我從台積電離開加入聯發科,當時只有三百人的規模,如今已經成長到一千人。過去,董事長要求要找最好的人,所以我們在人才投資上,做了很多努力。當然過去很多人批評我們的員工分紅制度,認為比例過高,不尊重原有股東,但這是董事長尊重員工的方式。而且因為聯發科的組織比較扁平,所以我們的員工分紅,上、下管理階層的股票張數不會差很多。
但是像台灣的晶圓廠,高、低階級的比例差距很大,一差可能就是好幾十、百張。另外,很多高科技產業的老闆,還是保有傳統製造業的觀念,不願意增加員工分紅的比例。 我認為,這就是有捨才有得。當然我們不願意強調,我們用錢來買人才,但是換個角度來看,老闆是願意投資人才的。從一開始他就告訴大家,我們是在同一條船上,沒有「錢是我賺的,工作是你在做」的心態。

重視人才,有捨才有得

像前陣子,董事長就為了員工分紅制度站上第一線,批評政府的作法過於輕率。很多人跑來問我,為什麼我們要這樣做。但董事長認為,該做的事情就得去做,不要之後再來後悔為什麼當時沒說。至於講了有沒有效,這不是我們考量的範圍,石頭已經丟出去了,有沒有漣漪,不是我們能控制的。所以從這種角度來看,董事長夠勇敢。

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