三星拒為 Android 資助微軟、回歸零組件本業的啟示
三星拒為 Android 資助微軟、回歸零組件本業的啟示
2014.10.14 | 科技

本月初紐約州法院公開了微軟控告三星的訴狀。根據這訴狀,微軟與三星在 2011 年簽約,三星每賣出一台 Android 平板、手機或是 Chrome 電腦,就要付給微軟權利金。協議有效七年。

第一年,三星乖乖付了錢。第二年,2013 年,三星本來已經準備付了,連總數都已經告訴微軟了;但同年微軟併購了 Nokia 手機部門。三星於是宣稱協議無效,聲稱他們沒有義務付錢。

於是微軟控告三星違約。根據微軟的訴狀,三星第二年的權利金,連本帶利欠微軟 10 億美金以上,超過新台幣 300 億元。


(圖片來源:Jami3.org)

台灣廠商對三星感同身受

三星不甘心使用 Android 卻要付微軟錢,台灣的廠商應該都感同身受。除了三星外,微軟跟 26 家公司簽了類似協議,其中多家台灣科技廠商在列。第一個擋不住壓力,跟微軟簽的就是宏達電(2010)。另外宏碁、廣達、鴻海、仁寶、和碩、緯創、優派(Viewsonic)全部簽了。

這些公司每出貨一台 Android 手機或平板,微軟就賺到權利金。事實上微軟自三星賺到的錢,比微軟自己的 Windows Phone、XBox 以及 Skype 加起來還多

三星的困境

三星拒絕繼續付錢給微軟的另一個理由,可能是手機銷售不佳。三星剛公布的今年第三季營利,比去年銳減 60%。三星歸因手機部門的衰退來自沉重的行銷成本及平均售價下跌。一句話來說就是「便宜手機的競爭者越來越多」。

2011 年時三星還在蓬勃成長,付給微軟每台 5~10 美金可能還可以忍受。如今三星在高階市場競爭不過蘋果,在低階市場被中國的華為、小米、中興,以及宏達電、Sony 等夾殺,傳統的行銷戰成本也越來越高。此時一年 300 億台幣的贖金便成為不可負荷之重了。難怪三星要逃離這份協議。

Android 的美好與代價

當初為何三星(以及台灣眾多科技公司)要跟微軟簽訂協議?主要因為 Android 是免費的,因此 Google 不保證提供任何智慧財產權上的支援。所謂「不要錢的最貴」,Android 免費是最大的吸引力,也是最大的代價。

當初 Google 為了維護暢通的上網通道,不讓微軟重演獨佔電腦作業系統的歷史,因此免費推出了 Android。

微軟自然也不會束手就擒。微軟其實最早投入行動作業系統,在 2000 年就推出了 Windows Mobile,累積了深厚的專利實力。它自然要打擊快冒出頭的 Android。所以它積極的要求所有生產 Android 設備的廠商簽下協議,包括眾多台灣廠商。這些廠商大多原本銷售 PC,原本就與微軟關係緊密,很難拒絕微軟的威脅。

也許很多人會覺得微軟在吃 Android 的豆腐;但微軟認為這是他們多年在行動作業系統的投資換來的報酬。

訴訟

這個訴狀透露什麼消息呢?除了上面提到,雙方協議七年有效,以及金額達到每年 10 億美金以上以外,我們知道協議的結構是:

  • 三星要為每一台銷售的 Android 或 Chrome 裝置付給微軟錢。
  • 三星同時也把自己的專利授權給微軟,這部份可以扣抵一些錢。
  • 雙方另外簽了一份合作協議(Collaboration Agreement),也就是三星生產 Windows Phone
    的部份。這部份的投資也可以扣抵第一項的權利金。

如今三星拒絕付錢。它主張當微軟併購了 Nokia 手機部門之後,就不再是「微軟」了(anti-assignment)。這有點類似鼎泰豐跟豬肉攤簽了一個銷售長約。可是有一天豬肉攤自己開了小籠包店。這時鼎泰豐當然就不願意繼續做生意了 — 我幹嘛資助競爭者啊?

但微軟主張雙方簽約時,三星就已經知道當時微軟跟 Nokia 緊密合作。另外,合約裡當初就清楚說明,這類型併購是不影響合約效力的。

誰會贏?沒有看不到合約的文字,無法確論。但微軟的說法較接近現實。雙方簽約時,微軟的確一直與 Nokia 深化合作,而且許多人揣測它們終將合併。再說,雙方都是超級大公司,簽約時都聘了超級大律師,應該已經在合約中預見了併購的因素。

靠爸韓國

比較有趣的是,微軟在訴狀中提到了三星為了逃離這份協議,沒有去法院打官司,反而跑去找南韓的反壟斷單位告狀,要求南韓政府強制降低合約中的權利金金額。

這就沒道理了。鼎泰豐跟豬肉攤吵架,怎麼可以去找經濟部修改私人合約?一來,本案中幾乎所有專利都是其他國家的專利,跟南韓政府沒有關係。二來,當初協議內就已經寫明,一切合約爭議由美國法院解決。三星找南韓政府干預,完全違反合約當事人自決的精神。

三星的未來

三星的處境日趨艱難。所有 Android 手機的作用系統都差不多,因此三星要差異化只能改變硬體。但硬體對使用者經驗的影響微乎極微。而且十幾家競爭,實在太慘烈了,利潤必然低。

更重要的是,現在極便宜的 Android 手機,其效能都已經「夠用」了。三星想在硬體上百尺竿頭更進一步,在高價市場上也許可行,在平價市場上無法增加利潤。

手機市場進入紅海,三星接下來的方向很明顯,就是回到其基礎 — 關鍵零組件。面板、記憶體、晶圓製造,這些三星在技術上領先,在生產上更有規模優勢的,才是三星真正遙遙領先的地方。三星最近才大規模投資 147 億美元建置晶圓廠,也說明他們往這方向移動。

過去台灣業界一直疑惑三星傾整個集團之力,扶植手機部門;雖然大大提昇了三星手機的市場競爭力(成本比別人便宜),但也造成其晶圓、記憶體部門等遭到三星手機競爭者的排斥,例如蘋果或是 Sony。蘋果跟三星的專利訴訟,以及蘋果把 A8 晶片交給台積電生產都可看到這個「不想資助競爭者」的緊張關係。

隨著三星回歸零組件的專業,接下來我們或許會看到三星的零組件部門發言越來越大聲,不再服膺於「手機部門」的總體策略之下。

台灣

當三星這頭巨龍把重量由頭(手機)移回到身體(零組件)時,所有的科技公司都會受到影響。與南韓發展方向高度重疊的台灣科技公司,該如何因應?

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本文出自有物報告。作者周欽華,創業者、作者、律師、科學家(依勞心程度順序)。曾任職台灣科技公司、美國專利申請與專利訴訟事務所、美國國際貿易委員會、台灣科技公司。PTT 桌遊版創版板主。

有物報告取名自「言之有物」,是一個內容深、觀點多、有時幽默的網路媒體。我們聚集了科技、財經、商業的業內人士,從專業的角度探討國際性的議題。

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從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫
從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫

如果觀察近一兩年的人才市場,會發現一個明顯的變化:Z 世代在選擇工作時,問的問題已經不一樣了。

過去,多數求職者關心的是薪資、福利與職稱;但現在,年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式:「這份工作能不能讓我持續成長?」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑?」「企業的工作方式是否跟得上科技變化?」等問題,逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變,在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告(2025 Gen Z and Millennial Survey)》中得到了印證。調查發現,高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展,74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言,工作不再只是「一份職位」,而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」:Z 世代改寫企業吸引力標準

此外,從企業近年校園徵才經驗,或與人才互動的過程中,亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出,新世代眼中理想企業的「三大標配」:第一是具備足夠的成長空間,提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會;第二是開放多元的對話氛圍,讓創新的想法能有實踐的舞台;第三則是具象的職涯影響力,求職者不再滿足於當一顆螺絲釘,更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出,Z 世代在意的已不只是工作本身,而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此,他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇,也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項,而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析,2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%,遠高於職缺聲量 26% 的增幅,顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點,正從「有沒有工作機會」,轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中,作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際,職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長,不僅反映品牌能見度的提升,亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常:網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待,企業的人才策略不能只停留在提供職缺,必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此,網銀國際從人才培育、管理共識,以及內部發展機會3個面向切入,將「成長」這件事,轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先,是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言,挑戰往往不在於工作本身,而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練,搭配定期關懷問卷與面談,主動掌握員工的適應狀況,同時提供專業課程與培訓補助,協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計,讓學習不再是額外負擔,而是自然嵌入日常工作中,也降低了職涯初期的不確定感。

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網銀國際透過系統化培訓,協助同仁穩定適應並持續累積專業能力
圖/ 網銀國際

其次,是透過管理共識,讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差,網銀國際導入「主管共識營」,透過系統化訓練,建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言,這不僅能減少跨部門合作的摩擦,也讓績效評估更具一致性與透明度,使職涯成長路徑更為清楚可循。

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網銀國際導入「主管共識營」,強化領導與管理能力
圖/ 網銀國際

最後,是提供多元的內部發展機會,讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待,除了升遷之外,還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制,讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換,打造更具彈性的發展路徑。如此一來,職涯不再是線性前進,而是可以隨著興趣與能力持續調整方向,讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度,而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調,從主管共識營、實習雙導師制度,在制度之外,網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中,透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制,確保員工身心健康,並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解,自然就能產生幸福感,成為企業邁向永續發展的重要基石。

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網銀國際舉辦員工紓壓系列活動,鼓勵同仁適時釋放壓力、 關注身心健康
圖/ 網銀國際

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景,網銀國際資深技術總監曾于修認為,求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度,而是培養持續學習的習慣,並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此,企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試,並讓職涯持續延伸的環境,正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作,企業所競爭的,也不再只是待遇條件,而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看,網銀國際所打造的,不只是工作機會,而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台,透過這樣的環境,協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人,使其在未來的職場賽道上,能夠走得更遠更寬廣。

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