Q:最近企業併購的風潮很盛，聯強也很積極，你對併購的心得為何？ A:產業受到微利化的影響，大家都在做整併動作，就我觀察，未來國際性通路商大約會有二至三家，當地通路商大約會有一至二家。現在跟品牌大廠都是談區域性市場代理，而不是單一地區或國家。任何一家公司會被併購，一定有它的缺點，而且必然是公司本身無法改變的問題，需要借助外力改變，不然併購價格就會很高。所以在併購之前，要詳細解析自己有幾分把握可以改變他們。我們進去雷廷頓的原因就是因為他們資金不足、產品組合不夠強，經過我們協助引進了五、六個大品牌，例如華碩、賽貝斯（Sybase）等。
透過供應商媒合各地通路
Q:聽起來聯強與雷廷頓的合作是個不錯的模式，當初怎麼跟雷廷頓搭上線？ A:我們與供應商之間有深厚的信任關係，他們會扮演媒人的角色，幫我們介紹海外好的通路商，像印度雷廷頓就是。比較有趣的一點是，可能受到印度宗教的影響，他們對一件事的投入程度很高，講得直接一點就是很會纏人，想一件事又要想很久，做決策很慢，對習慣快速行事的我們來說，是不太習慣，洽談併購過程中間有一度停擺好幾個月。後來發現兩家的組合真的是很互補，又繼續協商，因為文化的差異真的很大，最後採取只持股三六％的方式，而不是完全地掌控。
將組件廠引入通路做組裝
Q:印度市場是很被看好的區域，那邊的市場特性是什麼？必須注意哪些問題？ A:印度是個相當特殊的市場，貧富懸殊很大。過去我們以為國民所得低的國家，消費者要求不會高，但印度曾經受英國統治，所以消費者意識很強，要求東西要用很久，對於服務要求高，這是IT廠商一個很大的進入障礙。另外，他們是各省邦聯制，各地的稅收與基礎建設等情況差別都很大，企業投入成本相對也會比較高。
Q:一般通路商很少會幫原廠做維修，聯強為什麼選擇這條路？ A:早期資訊產業是以賣系統為主，規格多，到了末端就會變成產品線太多，很容易出現某個組件缺貨或是庫存過高。我們當初最重要的一項改變，是去說服組件廠進入通路，末端再來組裝就好了，不用這麼多機種庫存在那裡，元組件部分我們就可以幫忙做維修。這就是聯強所謂的「披薩模式」，你可以選料再現烤。而其他通路商都是由小而大，近十五年左右才形成規模，沒有足夠資金與人才，不太可能幫原廠做組裝。
微利時代造就通路商機會
Q:品牌要國際化去做世界市場時，可以找當地通路商，可是通路商要做國際化時，該怎麼做呢？ A:全世界的通路結構都是很雷同的，只是每個市場發展的成熟度、通路分類比重不太一樣。產品的特性會決定其銷售方法，銷售方法則會形成通路結構，我們移植到全球市場的主要是資訊系統平台，只要會計制度、管理模式做小修正，其他改變地方不多，就像是把這些通路商納入7-Eleven的體系一樣，我們的價值在於運作系統，以及與全球品牌長期合作的關係，幫他們引入新的品牌與產品，這也是我們可以走出去，可以管得住的原因。
Q:許多品牌在中國都有掉入泥沼的麻煩，聯強如何看中國這塊市場？ A:台灣人對大陸市場尤其會有一種非常矛盾與漂浮的認知，不知不覺中會陷入「國語等於普通話」的迷思。身處台灣的時候，會覺得法制亂、規範不夠健全，跟台灣很不一樣，很多人一開始過去時，都會有心理準備。但一陣子之後，就會開始覺得大家都是華人嘛，忽略掉兩岸的社會與經濟上的差異。在這種搖擺不定的觀點之下，不知不覺中會用兩套系統在思考，做出來的決策就會相當危險。 經過一段時間，大陸的代理商與經銷商的信用已經慢慢建立起來，但還沒有成型的徵信系統。我們都是透過長時間跟這些客戶的交往、觀察與了解，建立起信任與默契。
將組件廠引入通路做組裝
Q:在這個資訊業低價化與低毛利的時代，是否就是「通路為王」真正來臨的時代？ A:通路這個產業有個特性，人力與交通運籌的成本是不會變的，運送一包衛生紙跟一條金塊的成本是一樣的。若要毛利率維持不變，那絕對值的金額就在下降，但現在產業毛利到了谷底，運作需要更精準。
