聯強是全球通路商的 7-Eleven

2005.12.01 by
數位時代
聯強是全球通路商的 7-Eleven
Q:最近企業併購的風潮很盛,聯強也很積極,你對併購的心得為何? A:產業受到微利化的影響,大家都在做整併動作,就我觀察,未來國際性通路商大約...

Q:最近企業併購的風潮很盛,聯強也很積極,你對併購的心得為何? A:產業受到微利化的影響,大家都在做整併動作,就我觀察,未來國際性通路商大約會有二至三家,當地通路商大約會有一至二家。現在跟品牌大廠都是談區域性市場代理,而不是單一地區或國家。任何一家公司會被併購,一定有它的缺點,而且必然是公司本身無法改變的問題,需要借助外力改變,不然併購價格就會很高。所以在併購之前,要詳細解析自己有幾分把握可以改變他們。我們進去雷廷頓的原因就是因為他們資金不足、產品組合不夠強,經過我們協助引進了五、六個大品牌,例如華碩、賽貝斯(Sybase)等。

透過供應商媒合各地通路

Q:聽起來聯強與雷廷頓的合作是個不錯的模式,當初怎麼跟雷廷頓搭上線? A:我們與供應商之間有深厚的信任關係,他們會扮演媒人的角色,幫我們介紹海外好的通路商,像印度雷廷頓就是。比較有趣的一點是,可能受到印度宗教的影響,他們對一件事的投入程度很高,講得直接一點就是很會纏人,想一件事又要想很久,做決策很慢,對習慣快速行事的我們來說,是不太習慣,洽談併購過程中間有一度停擺好幾個月。後來發現兩家的組合真的是很互補,又繼續協商,因為文化的差異真的很大,最後採取只持股三六%的方式,而不是完全地掌控。

將組件廠引入通路做組裝

Q:印度市場是很被看好的區域,那邊的市場特性是什麼?必須注意哪些問題? A:印度是個相當特殊的市場,貧富懸殊很大。過去我們以為國民所得低的國家,消費者要求不會高,但印度曾經受英國統治,所以消費者意識很強,要求東西要用很久,對於服務要求高,這是IT廠商一個很大的進入障礙。另外,他們是各省邦聯制,各地的稅收與基礎建設等情況差別都很大,企業投入成本相對也會比較高。
Q:一般通路商很少會幫原廠做維修,聯強為什麼選擇這條路? A:早期資訊產業是以賣系統為主,規格多,到了末端就會變成產品線太多,很容易出現某個組件缺貨或是庫存過高。我們當初最重要的一項改變,是去說服組件廠進入通路,末端再來組裝就好了,不用這麼多機種庫存在那裡,元組件部分我們就可以幫忙做維修。這就是聯強所謂的「披薩模式」,你可以選料再現烤。而其他通路商都是由小而大,近十五年左右才形成規模,沒有足夠資金與人才,不太可能幫原廠做組裝。

微利時代造就通路商機會

Q:品牌要國際化去做世界市場時,可以找當地通路商,可是通路商要做國際化時,該怎麼做呢? A:全世界的通路結構都是很雷同的,只是每個市場發展的成熟度、通路分類比重不太一樣。產品的特性會決定其銷售方法,銷售方法則會形成通路結構,我們移植到全球市場的主要是資訊系統平台,只要會計制度、管理模式做小修正,其他改變地方不多,就像是把這些通路商納入7-Eleven的體系一樣,我們的價值在於運作系統,以及與全球品牌長期合作的關係,幫他們引入新的品牌與產品,這也是我們可以走出去,可以管得住的原因。
Q:許多品牌在中國都有掉入泥沼的麻煩,聯強如何看中國這塊市場? A:台灣人對大陸市場尤其會有一種非常矛盾與漂浮的認知,不知不覺中會陷入「國語等於普通話」的迷思。身處台灣的時候,會覺得法制亂、規範不夠健全,跟台灣很不一樣,很多人一開始過去時,都會有心理準備。但一陣子之後,就會開始覺得大家都是華人嘛,忽略掉兩岸的社會與經濟上的差異。在這種搖擺不定的觀點之下,不知不覺中會用兩套系統在思考,做出來的決策就會相當危險。 經過一段時間,大陸的代理商與經銷商的信用已經慢慢建立起來,但還沒有成型的徵信系統。我們都是透過長時間跟這些客戶的交往、觀察與了解,建立起信任與默契。

將組件廠引入通路做組裝

Q:在這個資訊業低價化與低毛利的時代,是否就是「通路為王」真正來臨的時代? A:通路這個產業有個特性,人力與交通運籌的成本是不會變的,運送一包衛生紙跟一條金塊的成本是一樣的。若要毛利率維持不變,那絕對值的金額就在下降,但現在產業毛利到了谷底,運作需要更精準。

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