奇想創造董事長謝榮雅×勝義科技營運長林宏儒:拿掉產業封閉的高牆,勇敢跨出去(上)

2015.03.09 by
郭芝榕

科技深入生活,商業整合設計,我們正處在一個必須以跨界的眼光,來推動創新的年代。

奇想創造董事長謝榮雅從在宏碁電腦做工業設計,到創立設計工作室大可意念,跨界推動服務設計,然後在2010年創業成立奇想創造,轉往創新商業服務,2014年9月又獲鴻海投資成立富奇想,跨入智能居家的「牆經濟」。他個人生涯的轉變,都恰巧站在台灣產業轉型的浪頭上。

勝義科技營運長林宏儒以法律雙學位的背景,擔任企業專業經理人,接著投入時尚產業夏姿當營運長,2009年又與哥哥林宏正共同創辦勝義科技,自行研發混合式定位平台和位置資料庫MobileLocus,擁有全球超過10億筆位置資料。創業的路上不斷轉換方向,運用行動定位技術的場域從救災、定位授權,然後投入行動廣告,並定位為位置商業服務(Location Business Service)。

兩人不只在個人生涯上不斷跨界,創業的路上也是不斷整合不同領域。對他們而言,跨界是十分自然的事,因為人是先有了界,才有跨界之分。雙方都有跨界整合的經驗,科技與服務設計新商業可以擦出什麼火花?

謝=謝榮雅(Duck)

林=林宏儒(Joseph)

林:我自己本來就蠻跨界的啦,念了兩個法律學位,本來在做專業經理人,也在外商公司工作過。當時夏姿在找營運長,我過去後從什麼都沒有,到我離開時有3、400名員工。

一直以來跨界都是我想做的,到了科技領域,對我來說是很大的門檻,因為我真的完全都不懂,所以2010年加入勝義,我花很多時間去了解。後來我想,我應該要做的是翻譯,把工程師做的東西,翻譯成一般人聽得懂的概念。

謝:我和Joseph都是非本科系的人,有一個好處,因為沒有界,別人認為我做的東西叫跨界,但我只是把產業封閉的高牆拿掉而已。因為人本來就沒有界線,為什麼會產生界?我們自己先有界了,才有「跨界」,把這個叫做建築、服裝……,在某些領域裡形成封閉。

一路以來,我一直在看台灣的環境裡,每個階段需要什麼。2004年台灣需要的是設計去轉型,那時候台灣很硬體思考。2008~2009年走到服務設計,導入軟體和服務的思考。2010年創新到商業模式,涉及到創業。一路是這樣慢慢進到核心,對我來講,是在摸索學習過程中找串連的可能。我為什麼選擇不同的領域?因為我喜歡在不同的跨界裡面蹦出火花。

課題1:很多事,不能完全只看當下

林:勝義是我跟哥哥合開的公司,哥哥在外商公司把定位產品做出來,那家公司把技術賣給Google,所以Google才開始做定位。

一開始創業,本來是想用GPS救人,但政府規定只有第一類電信商才可以承做救災。後來我們想做移動定位技術授權,但很多人說,Google的定位不用錢,為什麼要用你的?可是免費就要受制Google,只能在它提供的功能中選擇。Facebook就吃了大虧,當Google要向他們收費時,有半年時間困在定位上。最後我們看到行動趨勢而投入行動廣告,行動廣告加地點,可讓點擊率提到高48%。

謝:Joseph一直在尋找他的介面,我們不能把勝義科技看成單純只做10億筆的資料蒐集而已,他們過去做了數十個App。Joseph曾在時尚產業夏姿,對設計和品味風格,跟工程訓練的人不一樣,所以在服務設計、UI、UX領域,我們也不敢去教他。另一方面,做App不是他主要的獲利方式,那是商業模式的布局,我也努力在中間找交集。

林:我們最終想做的是以我們的位置資料庫為基礎,做各種跟位置相關的服務。我們說的LBS不是Location-Based Service(適地性服務),而是Location Business Service(位置商業服務)和Location Behavior Service(位置行為服務),這個沒有其他人可以做。

謝:我幫Joseph介紹很多客戶都讓他白忙一場,摸索一年多的時間,是我創業波折最大、最慌亂的時候。對我的領域而言,我也沒辦法教他很多,我也在經歷一波一波創業的過程。真正塵埃落定是在2014年底,鴻海決定投資我們成立一家公司富奇想。現在正好是我們真正展開某些交疊的開始,我們將用原本的技術,再加上某些服務,形成硬體的載具和介面,包含我們合作智慧建築的旅店。

勝義做App是商業模式布局的副產物,我2003年也在做這件事,設計服務都是OEM,但我把推給客戶失敗的東西留下來。有些事情不能完全只看當下,大家不看好,但是到某一個引爆點,那些在過去不起眼、不形成獲利的東西,真的完全被體認到它的價值時,就是翻轉的時候。我們是難兄難弟,某些心念非常接近,做某件事不是立刻聯想這件事能賺多少錢,而是一直讓自己的核心能力被看見,或發揮最大的效益。

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(圖說:左為謝榮雅,右為林宏儒,兩人在創業路上都多所嘗試。圖片來源:蔡仁譯攝影)

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