科技深入生活，商業整合設計，我們正處在一個必須以跨界的眼光，來推動創新的年代。
奇想創造董事長謝榮雅從在宏碁電腦做工業設計，到創立設計工作室大可意念，跨界推動服務設計，然後在2010年創業成立奇想創造，轉往創新商業服務，2014年9月又獲鴻海投資成立富奇想，跨入智能居家的「牆經濟」。他個人生涯的轉變，都恰巧站在台灣產業轉型的浪頭上。
勝義科技營運長林宏儒以法律雙學位的背景，擔任企業專業經理人，接著投入時尚產業夏姿當營運長，2009年又與哥哥林宏正共同創辦勝義科技，自行研發混合式定位平台和位置資料庫MobileLocus，擁有全球超過10億筆位置資料。創業的路上不斷轉換方向，運用行動定位技術的場域從救災、定位授權，然後投入行動廣告，並定位為位置商業服務（Location Business Service）。
兩人不只在個人生涯上不斷跨界，創業的路上也是不斷整合不同領域。對他們而言，跨界是十分自然的事，因為人是先有了界，才有跨界之分。雙方都有跨界整合的經驗，科技與服務設計新商業可以擦出什麼火花？
謝＝謝榮雅（Duck）
林＝林宏儒（Joseph）
林：我自己本來就蠻跨界的啦，念了兩個法律學位，本來在做專業經理人，也在外商公司工作過。當時夏姿在找營運長，我過去後從什麼都沒有，到我離開時有3、400名員工。
一直以來跨界都是我想做的，到了科技領域，對我來說是很大的門檻，因為我真的完全都不懂，所以2010年加入勝義，我花很多時間去了解。後來我想，我應該要做的是翻譯，把工程師做的東西，翻譯成一般人聽得懂的概念。
謝：我和Joseph都是非本科系的人，有一個好處，因為沒有界，別人認為我做的東西叫跨界，但我只是把產業封閉的高牆拿掉而已。因為人本來就沒有界線，為什麼會產生界？我們自己先有界了，才有「跨界」，把這個叫做建築、服裝……，在某些領域裡形成封閉。
一路以來，我一直在看台灣的環境裡，每個階段需要什麼。2004年台灣需要的是設計去轉型，那時候台灣很硬體思考。2008～2009年走到服務設計，導入軟體和服務的思考。2010年創新到商業模式，涉及到創業。一路是這樣慢慢進到核心，對我來講，是在摸索學習過程中找串連的可能。我為什麼選擇不同的領域？因為我喜歡在不同的跨界裡面蹦出火花。
課題1：很多事，不能完全只看當下
林：勝義是我跟哥哥合開的公司，哥哥在外商公司把定位產品做出來，那家公司把技術賣給Google，所以Google才開始做定位。
一開始創業，本來是想用GPS救人，但政府規定只有第一類電信商才可以承做救災。後來我們想做移動定位技術授權，但很多人說，Google的定位不用錢，為什麼要用你的？可是免費就要受制Google，只能在它提供的功能中選擇。Facebook就吃了大虧，當Google要向他們收費時，有半年時間困在定位上。最後我們看到行動趨勢而投入行動廣告，行動廣告加地點，可讓點擊率提到高48％。
謝：Joseph一直在尋找他的介面，我們不能把勝義科技看成單純只做10億筆的資料蒐集而已，他們過去做了數十個App。Joseph曾在時尚產業夏姿，對設計和品味風格，跟工程訓練的人不一樣，所以在服務設計、UI、UX領域，我們也不敢去教他。另一方面，做App不是他主要的獲利方式，那是商業模式的布局，我也努力在中間找交集。
林：我們最終想做的是以我們的位置資料庫為基礎，做各種跟位置相關的服務。我們說的LBS不是Location-Based Service（適地性服務），而是Location Business Service（位置商業服務）和Location Behavior Service（位置行為服務），這個沒有其他人可以做。
謝：我幫Joseph介紹很多客戶都讓他白忙一場，摸索一年多的時間，是我創業波折最大、最慌亂的時候。對我的領域而言，我也沒辦法教他很多，我也在經歷一波一波創業的過程。真正塵埃落定是在2014年底，鴻海決定投資我們成立一家公司富奇想。現在正好是我們真正展開某些交疊的開始，我們將用原本的技術，再加上某些服務，形成硬體的載具和介面，包含我們合作智慧建築的旅店。
勝義做App是商業模式布局的副產物，我2003年也在做這件事，設計服務都是OEM，但我把推給客戶失敗的東西留下來。有些事情不能完全只看當下，大家不看好，但是到某一個引爆點，那些在過去不起眼、不形成獲利的東西，真的完全被體認到它的價值時，就是翻轉的時候。我們是難兄難弟，某些心念非常接近，做某件事不是立刻聯想這件事能賺多少錢，而是一直讓自己的核心能力被看見，或發揮最大的效益。
（圖說：左為謝榮雅，右為林宏儒，兩人在創業路上都多所嘗試。圖片來源：蔡仁譯攝影）
