[大數據怎麼做？] 美國7-Eleven主動出擊送優惠，唯快不破|數位時代 BusinessNext

不只是App，更是大數據蒐集器

7-Eleven在美國有1萬多家分店，而美國幅員遼闊、種族多元、區域差異性大，因此掌握每位顧客個別的消費行為格外重要，但要怎麼開始呢？7-Eleven首先發現有超過三分之二的消費者會使用智慧型手機，店面每天至少產生700萬筆交易紀錄，7-Eleven於是想了個辦法：消費者既然都出沒在手機上，何不連結消費者的手機和寶貴的線下交易數據呢？為了和消費者之間建立基於數據分析之上的互動關係，他們做了一個App。

做App不稀奇，每個店家都有，但7-Eleven的App在整個大數據計畫中扮演重要角色，因為它「既是數據蒐集器也是行動店員」。7-Eleven同步在手機上推出咖啡買六送一的活動，買一杯咖啡送一點，集滿六點就可以免費兌換一杯咖啡。類似的行銷手法看起來是否頗為眼熟？但7-Eleven將整個集點流程全都搬到手機上來，目的很簡單，就是為了一方面提高消費者下載App的誘因，另一方面進一步掌握消費者喜好。

快速分析大數據，一秒變肚裡蛔蟲

當消費者下載App後，7-Eleven開始結合地點、天氣和時間資訊，給予消費者最即時的商品優惠券，例如早晨提供咖啡優惠券，中午放送生鮮食品折扣。由於集點機制轉移到手機上進行，消費者只要掃瞄發票上的條碼，就可在手機上自動累積點數，消費者得到方便，7-Eleven則掌握消費者的消費明細。

綜合消費明細、天氣、地點和時間數據，7-Eleven方能推出最符合消費者個人需求的優惠券，將消費者頻頻「拉進」店裡，而且整個分析過程不用一秒，完全符合便利商店唯快不破的戰略。7-Eleven的行銷活動乍看之下只是一個平凡無奇的App，實則是大數據分析計畫的成功關鍵，App不只扮演與消費者第一線接觸的角色，更有助於7-Eleven蒐集數據和優化數據。

「說真的，其實沒有人會想要跟便利商店建立什麼關係，但當消費者打開我們的App時，就是他們最需要我們、對我們最開放的時候，所以我們一定要立刻給予回應，無論他們在哪，我們都要尾隨而至。」美國7-Eleven資深產品經理麥克克萊林（Robert McClarin）如是說。

美國7-Eleven App自2013年1月推出以來，已累積超過400萬的下載量，每天新增7千名用戶。未來也計畫加入手機行動支付的數據，讓便利商店不只快，還要精準。

Tips

1.結合多元數據：天氣、地點、時間和POS銷售資料。

2.推出個人化優惠券，來店購物意願提升4倍。

3.用App蒐集地點與消費數據，深入分析消費者行為。

（尊重智慧財產權，如需轉載請註明資料來源：《數位時代》第251期）
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「過去創作者只專注在作品，現在要思考的是，如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下，內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見，而是團隊能否持續經營，甚至成為市場願意長期投資的企業。為此，
文策院依產業中個階段事業體，從新手到穩定經營尋求成長的團隊，提供不同的輔導資源，特別是協助事業體募資放大的加速器，為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投？內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道，台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位，這種「單片集資」雖具操作彈性，卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期，團隊往往得重新尋找資源，甚至從頭再來。王敏惠形容，內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽，每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

若想站穩腳步，就必須學會用投資人的語言溝通。她指出，好的投資標的必須同時具備三個要素：獲利、穩定與成長，「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯，王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」，作品不僅要有人買，賣價還要能覆蓋製作成本；其次是「穩定」，如果拍五部片只有一部賺錢，這對投資人來說就不夠穩定；最後是「成長」，公司今年賣出一個版權，明年能否賣出兩個、五個？這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言，在高度競爭的市場裡，錢是規格放大的工具，唯有獲取長期資金，團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳，但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意，更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級：強化營運體質，全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊，第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」，逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容，規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎，協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑，強化可被市場驗證的經營體質；第二階段則聚焦於募資能力提升，透過實戰導向培訓與策略輔導，強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制，遴選具備高度成長潛力之團隊，進入第二階段的深度陪跑，課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測，並在專業業師引導下，制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞，更是高強度的提案演練；透過針對投資人評估標準的深度打磨，強化 Pitch Deck（募資提案）的說服力。王敏惠表示，文策院整合院內外與產業社群的多方資源，協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終，團隊將站上 DEMO DAY 舞台，在實戰中展現優化後的商業模型，精準對接投資需求，爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意，三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」，前提往往不是先追求規模，而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中，也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維，從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先，是建立「投資組合」觀念。她認為，內容公司不應將資源全數押注在單一作品，而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散，公司便不會因單一專案失利而大幅波動，也更有機會維持穩定現金流。

第二，是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意，而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置，若能建立清楚流程，便可降低無謂耗損與成本失控，讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言，效率提升代表獲利空間增加，也代表面對市場變化時更具韌性。

第三，推動「買方（Buyer）先行」思維。王敏惠主張募資前應先讓市場說話，若有客戶買單、試用或表達明確預購需求，就是商模最具公信力的背書。她指出，若能說服市場的作品，也將是生意保證，帶著市場證據尋求注資，不僅能驗證獲利能力，更能提升投資人信心。

在王敏惠看來，台灣文化內容產業下一步，不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源，讓成熟業者帶動新創團隊，才能形成更完整的產業協作模式。她也總結，內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步，終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大，台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸，實現募資願景

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