發跡在台灣、市場在大陸、上市在香港，「康師父」方便麵的母公司頂新集團可以說是「最現代化」的傳統產業，而「康師父」的現代化除了表現在製造、通路等方面，更重要的是「品牌」的經營，也讓「康師父」不但火紅全國，也連續排名十大國際品牌，不輸許多科技公司。 「康師父」的幕後推手，同時也是頂新集團的「大董」魏應州，一直在觀察全球的食品飲料品牌如何經營。像是全球「第一大品牌」可口可樂，在魏應州眼中，其實已不是一家「飲料公司」，而是一個「品牌管理公司」，因為可口可樂現在授權太古集團、中糧集團、嘉里集團等來幫他們生產、物流、甚至銷售，再均分利潤，把可口可樂現在的「資產負債表」打開來看，他們的「固定資產」、「應收帳款」都是「零」，完全利用品牌的「無形資產」來創造價值。 魏應州一向低調，謙稱還在「學習品牌管理」，但他已是台灣產業史上最有實戰經驗的全國性品牌經營者，對於如何靠品牌來改造產業，甚至「Branding Taiwan」，都有自己的獨到看法。以下是專訪內容：
Q:康師父並非科技產業，卻始終維持國際品牌前五名，究竟是如何打穩品牌的基礎？ A:食品業本來是「進入門檻」很低的產業，從人才、資金、技術來看，我們不像台積電需要百億、千億的資金，但是我們有一個很好的歷史機會，就是翻開台灣近代史，我們有漢人的飲食文化。而日本統治後，也把台灣從農業社會帶入到工業社會，最後國民黨來台灣，把大江南北的好菜都帶進來了。這些人都是上流社會人士，把自己的廚師帶來台灣，像遠東集團創辦人徐永庠、連戰等，這些都造就了「飲食的文化」，再加上傳統食品現代化、工業化，就變成了我們的根基，對於大中華市場來說，台灣變成一個兩千三百萬人口的試驗市場(Testing Market)。 另外一個基礎是台灣人的創意。台灣很小，實行民主很容易，所以人心很open，因為沒有教條式的教育、喊民族主義等口號，自然就不易受到框限，最適合年輕人來做軟體產業和創意產業。「創意」是品牌的另一個根基，過去台灣的企業如果要談品牌，真的會被人笑死了，但現在大家確實都在學習。台灣對品牌的經營愈來愈重視，這是一件好事，也是我們品牌最好的一個根基。
專心經營品牌就有差異化
Q:你如何看現在台灣發展品牌的機會？
A:前經濟部長李國鼎在二十年前做了新竹科學園區，現在經濟部長何美玥就應該把重點放在如何「引入品牌的經營」，為台灣「二十年後的未來」做準備，應該趕快密集地請品牌大師來台灣演講，幫助台灣企業轉型。台灣的品質管理、商品開發都有了，就是少了一個「品牌經營」的Know-How。政府應該要幫台灣廠商增加附加價值，再幫忙廠商把OEM引到大陸去，留下品牌和軟體。
其實政府也知道，廠商不去大陸，惠普、東芝都不會買台灣廠商的東西。堵，一定是沒有用的，而且整個WTO之後，智慧財產受到了保護，這些背景都讓台灣可以追求「價值的極大化」，講得白一點，微軟創辦人比爾蓋茲也是這樣富裕起來的嘛！因為美國的智財和軟體都受到了保護。現在中國大陸也進入WTO，台灣更應往品牌和軟體走。
Q:但是台灣產業要如何一面應付競爭，又要一面應付差異化？
A:外國公司為什麼一個企業可以經營百年、可以經營到全球化？像是奇異金融(GE Captical)公司，它的商品已不是「商品」，他的商品就是它的「公司」，怎麼說呢？我舉一個例子，做飲料的可口可樂早就開始做「品牌效益」的回收，所以可口可樂其實已不是一家「飲料公司」，而是一個「品牌管理公司」了。為什麼呢？因為可口可樂現在已經沒有全球的生產工廠，他們讓太古集團、中糧集團來幫他們生產、做OEM裝瓶廠。你拿可口可樂他們的「資產負債表」來看，他們的「固定資產」和「應收帳款」是「零」耶！他們就是用品牌來帶動週轉率，而不是用固定資本來做的。甚至連「銷售團隊」、「物流運送」都不用做了，為什麼？因為銷售還是會牽涉到「應收帳款」，再來對分和下游廠商賺來的錢，不碰這些回報比較差的，這就是品牌的威力。
美國公司的CEO為什麼這麼會「運用品牌」？其實是美國投資人都在要求CEO把帳面價值增加，而CEO在「股票分紅」的誘因之下，就大膽地創造價值。像惠普就把工廠賣給鴻海，把製造讓別人去做。鴻海說，我向你買工廠，但你要保證五年內的訂單都給我，但是對美國人來說，五年算什麼？我公司還要經營一百年呢！五年才二十分之一，他們都是從長期來思考事情。所以要經營品牌，前提就是要「站得高，看得遠」，所以你才會每一天耐心地累積所有的努力。
品牌延伸要謹慎布局
Q:台灣人似乎最近才看得到這種方向？
A:海島型不容易想到。施振榮先生有看到這一點，所以才開始做企業分割。
Q:康師父也很早就開始累積品牌？
A:坦白說我們也是不小心做到的。當時從北京開始做食品，因為做菜的廚師叫「師父」，又要帶給消費者健康感，所以就叫「康」師父，很有親切感。我們把台灣那套「傳統美食現代化」帶來，推出「紅燒牛肉麵」一砲而紅。這就是從顯著「產品差異」延伸到「文化差異」。
Q:但是康師父崛起後，卻能一直做好品牌管理而不墜，關鍵原因為何？
A:所謂「品牌管理」，簡單地說，就是做什麼事會對這個品牌加分？什麼會讓品牌減分？消費者又是怎麼看你的？另外就是品牌利用的擴充，在哪些侷限和情況下不能亂用品牌。
Q:但不跨越又不能成長？
A:對呀，像現在大陸「娃哈哈」去做童裝、「旺旺」去做醫院，這樣的效果到底如何，許多人看法不同。品牌延伸時要很小心，因為品牌是「資產」，它可以去擴充使用這些無形資產，但也有侷限性，大家都在學習。像娃哈哈是生產兒童「鈣奶」出身，但是能不能跨到賣童裝？最後就要看消費者如何看了。
因應不同情勢管理品牌
Q:國際食品品牌現在也都打進大陸，他們的操作如何？
A:雀巢、寶僑、丹諾等集團每一家操作都不同，像可口可樂是一個產品發展一個品牌，有點像是一棟棟「獨棟型」的大樓；雀巢則是用「企業品牌」，所有產品都在「雀巢」品牌之下。而我們用了很多「副品牌」策略，像是「康師父麵霸」等，每日C就沒有看見「康師父」，而茉莉綠茶上的「康師父」就變成一個推薦者。
其實大家都是在經營消費者的「Mind Share」，就是消費者的腦子到底記得什麼，所謂「形象」，就是讓人去記得的方式。由低往上「延伸」很難，不過豐田做到了；由上往下很容易，但是往往會自廢武功。
品牌理論很容易了解，但經營企業牽涉到很多實務問題。像康師父到底能不能做飲料，也有很多爭議，但是我看到的是市場機會，像中國飲料市場其實才剛剛開始萌芽，有一○％是現代通路，九○％是「封閉通路」。什麼是封閉通路？其實就是傳統通路，要不要賣、要不要進貨？是這種舊市場的大通路商說了算，而不是消費者說了算。大盤商看的是，你是不是「大品牌」，他們掌握廣大的農村九億人口市場，除非你不要進入，否則就是要和他們打好關係。
Q:所以品牌的管理後面，就是不同的思考，以及什麼時侯用到品牌資源？
A:對呀，如果康師父能夠重來的話，我們只會做泡麵，因為品牌個性會是最好的，比較能夠掌握產品特色，不要一下是冰的，一下又是熱的產品。從專業角度來看，我們的「品牌經營」其實是向現實妥協，一定不及格，但是卻讓我們在二○○○年時，麵和飲料各創造了一百億人民幣的營收。外在的環境都會演變，沒有什麼對與不對，例如長期來看，個性的飲料適合「獨棟型經營」，就端看你的「口袋」深不深了。
用創意讓台灣品牌出頭
Q:現在除了產業的品牌問題，台灣本身的「品牌定位」也是一個熱門議題，你如何從大中華經濟圈的觀點來看「Branding Taiwan」？
A:大陸市場的崛起，讓傳統產業的生命也得以延長，所以商人會將大陸視為一個機會。從這個角度來看台灣的觀光業，以十三億人中的三千萬人為目標，先從上海到澎湖觀光，從南到北，屏東吃蓮霧、吃鮪魚、中部阿里山、日月潭，再從中正機場飛回上海，南進北出，或是大連來個「北進南出」，光是澎湖就可以增加二十棟五星級飯店。我常常在想，為什麼先進歐洲國家及日本在經濟發展過程中，不用大量引進外勞就可以讓國民每人平均所得達到二、三萬美元？關鍵還是在於他們用其特色來發展服務業。外勞問題太多了，而且還有優生、族群問題，引進外勞只有短期利益，但是長期來看，社會成本實在是太高了。
Q:從「品牌」的觀點，台灣產業的未來在哪裡？
A:我認為是三大項：觀光服務、科技軟體、以及金融服務。科技OEM已是傳統產業，只是單價高一點。而在大中華經濟圈裡，台灣生產管理、技術開發過去很強，但是未來面對大陸這個「超經濟規模」，台灣要從知識、賣人腦下手，不要陷於那種匯率變動一、兩塊就賠錢的產業。我對台灣年輕人很有信心：第一，學習環境很好；第二，本來就有勤儉傳統；第三，本來就活潑亂跳，很靈活，所以往這三個產業發展最容易找到出路。
